“锡柴”作为一个时代的记忆符号，光荣地完成了自己的历史使命，从容地走下舞台；“解放动力”则成为这一荣耀的继承者，正式踏上了自己的征途，作为一支更加强大的力量，以崭新的姿态亮相。“中国第一、世界一流”，这隐隐传来的国际化“鼓点”，预示着传承锡柴“衣钵”的解放动力，将有着更加宏大的使命要完成。

　　►国际化是新的使命

　　解放动力在三方面实现了国际接轨

　　桂俊松：作为“解放动力”的前身，“锡柴”最让人称道的就是一直高擎“民族品牌、高端动力”的大旗。按照锡柴过去提出的“第四次创业”规划，现在到了第二阶段的收尾时期，主题就是“两大接轨（产品水平接轨国际、管理水平接轨国际）”。同时，在我们与中国一汽总经理助理，一汽解放董事长、党委书记胡汉杰的访谈中，他用相当长的篇幅谈了一汽解放的国际化问题。这也充分表明，国际化既是解放动力的战略，更是一汽解放的战略，二者完全一致。所以，我们是在一个大的战略背景下关注解放动力作为中国“高端动力”代表的国际化问题。解放动力与国际接轨，目前进行得如何？面对即将到来的“第四次创业”规划第三阶段（两大领先，即柴油机技术行业领先、品牌影响力国际领先），准备好了吗？

　　钱恒荣：国际化是新的使命，在我们已经实现国内领先的情况下更加凸显了它的必要性和价值。但若追溯历史，国际化对我们来说，可不是今天才突然想起要去做的，而是一个长期关注的课题。早在2000年，中国一汽高层就曾提出“经营国际化”的要求，一汽解放发动机事业部（即原锡柴，以下简称“发动机事业部”）从那时起就着手积极布局。特别是到了第四次创业期，我们更是围绕国际化开展了大量的准备工作。所以，现在谈国际化，是水到渠成的事。另外，我们今天谈的国际化，实际上指的是与欧美高端市场接轨，在一般性的市场上，我们早已“走出去”，并且取得了不错的成绩。

　　现在，我可以很自信地讲，发动机事业部已在三个方面与欧美高端市场需求完全接轨。首先是排放，特别是通过奥威国六b产品的成功研发，我们完全满足了严格的欧美排放标准。其次是产品质量，多年来，我们坚持对标沃尔沃，经过不断改进，产品与之相比已经毫不逊色。而且，我们拥有最先进的制造工厂——投入22亿元建成惠山工厂，并且还在进行智能化改造；有最优秀的供应商——我们要求供应商在同行中必须数一数二；有科学的质量管理体系——已从TS16949质量管理体系进化到卓越绩效管理，前者囿于产品质量，后者则把眼光扩展至经营质量。我们强调经营质量，是因为认识到质量是一个体系建设，经营质量优秀，企业才有资源、有能力加大对产品质量的投入，而产品质量则为经营质量保驾护航。

　　除此之外，在性能指标上，我们同样做到了接轨，产品动力性指标丝毫不弱，经济性指标甚至局部领先，这也正是“第四次创业”的中期阶段性目标。一汽解放牵引车市场占有率之所以高，与优异的节油性能息息相关。商用车用户从事物流运输，发动机的经济性直接关系到他们的盈利能力，也影响着其购车决策。我认为，对经济性指标的关注不分国界。

　　桂俊松：这样看来，你们对自己与在国际接轨方面取得的成绩是满意的。既然已实现“局部领先”，发动机事业部对下一步“国际领先”也应该充满自信。

　　钱恒荣：是这样。如果把售后服务也考虑在内的话，发动机事业部的信心更足。我们到欧洲进行了相当一段时间的市场调研，发现当地用户对于车辆的保养维护习惯与国内用户差异较大。欧洲品牌重卡的用户能够享受免费售后服务时间很短，只有一年左右，随后的保养、维修都需要单独购买，价格则根据车龄水涨船高。这让我们意识到自己产品更长换油周期、更高可靠性的优势。加上我们的售后服务政策、配件供应，完全能在发达国家的市场与欧美企业一较高下。

　　桂俊松：目前，解放动力在向海外进军时，还是要看一汽解放商用车整车的国际化进度，对于这个问题，你是如何理解的？

　　钱恒荣：中国的动力品牌走向欧美高端市场，这是我的梦，更是解放动力的梦。我认为，国际化有以下层次——1.0版，实现产品出口，目的地并没有太强的选择性；2.0版，在国外建厂生产；3.0版，要把产品卖到欧美高端市场；再向上到4.0版，就是在欧美高端市场实现本地化生产。

　　发动机事业部目前的出口，基本分为随商用车整车出口、向有整车生产能力但缺乏发动机制造能力的地区出口、非道路用途出口等类别。我们现在处在不断向上爬坡的关键时期。坦率地讲，目前中国企业实现发动机向欧美市场出口比较困难，毕竟当地车企往往有自己的发动机配套体系。所以，发动机事业部还是要依靠整车，依靠一汽解放商用车的出口，从而带动解放动力“走出去”。

　　►国际化必须有品牌战略

　　国内领先有利于国际市场发展

　　桂俊松：有三方面的“接轨”做后盾，再加上突出的性价比，发动机事业部要做高端市场的竞争者，就具备了后发优势。这些都为你们实现第四阶段的“国际领先”目标打下了坚实的基础。但外界也存在担心，面对具有挑战性的欧美高端市场，上述优势难掩品牌上的短板。

　　钱恒荣：没有品牌，就没有溢价。作为欧美高端市场的后进入者，品牌力肯定是短板。即便你的产品做得和别人一样好，甚至更优，但人家不知道你、不了解你，也不会成为用户。

　　品牌建设是一个慢慢积累的过程，我们要有足够的耐心，既要做好产品，又要做好品牌营销。对此，发动机事业部早有准备。现在，品牌战略是解放动力的最高战略之一，同时也是我们提出的“四大转变”之一。

　　在一些国际市场，中国摩托车曾风光无两，但现在已难觅踪影。摩托车出口应成为中国商用车出口的前车之鉴。国际化道路既漫且长，一定要避免摩托车行业走过的弯路，不能受眼前蝇头小利的诱惑，更不能利用“价格战”搞恶性竞争，而是要踏踏实实地做品牌，谋求长远发展。任何舍弃品牌建设的国际化都只能昙花一现。这是经验，更是教训！

　　桂俊松：打造品牌确实很难，如果在国内市场做得好，实际上也有助于在国际市场树立品牌。所以，我也在考虑国内市场与国际市场的品牌关联问题。一些自主品牌乘用车企业，因为国内市场做得不太好，就想着另辟蹊径开拓国际市场，结果照样不行。而在国际市场做得好的，基本也是那些在国内市场实现领先的企业。中国市场这么大，对产品品质的要求越来越高，做好国内市场，是否也成为进军国际高端市场的一个前提？

　　钱恒荣：你说得对，恰恰是品牌问题，让我们意识到了国际化与国内市场微妙而紧密的关联，那就是品牌表现在本土市场是否优秀，决定了其迈向海外市场的脚步是否扎实。从国外商用车市场发展历程看，现在的行业巨头无一不是在本土市场有了领先地位，甚至获得垄断优势后，才逐渐拓展影响力的。我国商用车市场更是从正反两个方面印证了这一点。

　　国内商用车市场很早就是个完全国际化的市场，自主企业起步的时候，日、韩、欧、美的商用车及其动力品牌满天下。这么多年来，通过行业的努力，自主企业已经毫无争议地实现了进口产品的替代。日、韩商用车品牌近乎绝迹中国市场。这从个角度看，我们很早就已与国际品牌“厮杀搏斗”，并且取得了一定的成果。我认为，做好国内大市场，就是对国际化的根本性背书，对开拓其他地区市场具有非同寻常的示范意义。中国已是全球竞争最激烈的市场，我们本土市场都能做好，说明了解放动力具有非凡实力，这也是“走出去”的信心所在。在这方面，华为是一个很好的榜样。

　　桂俊松：将“锡柴”、“大柴”统一成今天的“解放动力”，也是基于品牌的考虑吗？

　　钱恒荣：是这样。此次解放动力品牌的整合发布，是我们坚持让品牌走稳、做实的关键一步。过去在我们体系内，有锡柴、大柴，这是发展进程中特定阶段的客观存在。但当我们走到现在这个关头的时候，不整合品牌，弊大于利。多品牌不利于品牌认知的建立，也不利于对资源的集中调配。解放动力横空出世，首先是要把品牌统一起来，让用户易于辨识。在解放动力这个统一的品牌下，我们把所有产品都纳入“奥威”、“铂威”、“劲威”系列中；把以前两个品牌重叠的产品序列精简，集中力量做好平台；同时，按照事业部建制进行一体化管理，把质量体系、生产体系统一起来。整合之后的大柴工厂只负责质量、成本、交付、安全生产、环保责任。我们判断，我国商用车发动机行业目前分散化现象比较严重，类似的品牌整合未来还会不断出现。

　　►国际化离不开技术优势

　　从技术跟随走向技术引领

　　桂俊松：持续创新形成的技术优势是解放动力取得国内领先地位的关键因素。在国际化方面，你们依然要依托于这种优势，即便以性价比取胜，也依然是建立在技术优势之上的。解放动力在国际化的技术储备和技术前瞻性研究上，可有什么亮点？

　　钱恒荣：发展到今天，业内可供我们参考的经验已经不多，发动机事业部必须加快由技术跟随型企业向技术引领型企业的转变。思考未来，我们认为传统内燃机仍大有潜力可挖。解放动力依然要围绕“三最”（最环保、最省油、最可靠）做文章。

　　在环保方面，我们瞄准了零排放（常规污染物）。这就需要加强对油品方面的基础性、前瞻性研究。我们与清华大学、京博石化、沙特阿美等方面共同签订了协议，开展对零排放新型燃油的研究，希望与高校、石化企业合作，对燃油重新定义。同时，我们持续加强对发动机燃烧的研究，希望在不远的将来，把热效率提升到50％。在下一代发动机技术预研上，也在现有的基础上，形成了合理而言之有据的指标参数。

　　在经济性方面，我们达到了局部领先，接下来会继续巩固和扩大这种优势。为了实现更好的燃油经济性，我们对发动机的爆发压力进行了大幅提升，下一代产品很可能在200bar以上，发动机缸体缸盖将采用新型蠕墨铸铁材料，以适应设计指标的要求。

　　在可靠性方面，除了进一步降低产品故障率之外，还要尽可能延长使用寿命。解放动力下一代发动机的B10寿命要达到200万公里。这意味着，车辆平均运行200万公里的时候，90％的发动机还能够继续使用。这样的设计指标，是从用户角度出发考虑的，虽然实现的难度不小，但我们依然有信心。

　　桂俊松：你对未来全球商用车动力的的技术路线或技术趋势怎么看？

　　钱恒荣：在动力选择上，纯电动动力目前对重卡来说还是不太合适。我们也关注到特斯拉纯电动重卡的进展，研究分析后发现，动力电池由于自重原因，严重影响车辆载货量，而较长的充电时间又无法满足商用车作为生产资料对高出勤率、持续工作的要求。因此，在动力电池技术未取得重大突破的情况下，纯电动这种动力形式尚难以满足道路物流运输市场的需求。相比较而言，燃料电池之于商用车，是比较容易实现的技术方向。因为氢的加注速度较快，应用在商用车上能够保证运行效率。目前的障碍在于，燃料电池的使用寿命比较短，成本较高，现阶段不具有经济性。不过，我相信随着技术的进步，燃料电池使用寿命的问题会得到解决。同时由于燃料电池主要在电化学领域，运动件相较传统内燃机大幅减少，其成本在产品规模化生产后，也会得到比较好地控制。

　　►国际化是一个完整体系

　　要把握“利”、“名”、“久”的平衡

　　桂俊松：从本质上看，国际化是一个体系，需要有战略，有统筹，整体推进，单靠哪一方面是做不好的。在我国汽车行业，特别是客车领域，一些表现突出的企业都有战略、讲管理，稳打稳扎，在国际化实践中形成了一系列的国际化思维。这非常重要，不仅仅依靠某一方面，比如成本，甚至技术。

　　钱恒荣：的确如此。企业是一个综合体，技术创新、经营质量、成本管控都是相互关联且需要密切关注的。有国际化抱负的企业，更要掌握它们之间的精妙平衡。真正优秀的企业想做到持续经营，就要正确处理好“利”、“名”、“久”三者之间的关系。所谓“利”，就是利润、利益，相对比较初级；“名”则体现了品牌和它带来的价值；“久”则是对持续经营的概括。“利”与“名”对“久”形成支撑，“久”则是企业经营的最高境界，也是我们的使命和追求。

　　解放动力依靠什么实现“利”、“名”、“久”？要依靠管理体系和企业文化建设。在这一点上，我们要向华为借鉴、学习。比如在企业文化上，我们提出了要以韧、搏、融为核心的鹰文化，追求坚忍不拔、拼搏进取、和谐共生。企业文化、管理体系建立起来，企业发展中由于企业家个人因素所带来的波动就会降到较小，团队的积极性和作用就会得到充分发挥。

　　桂俊松：你几次提到华为，其实我也在关注华为的发展。前段时间，汽车业界有人诘问，为什么中国汽车行业没有“华为”，没有“任正非”。我的观点是：华为只有一个，任正非也只有一个。汽车行业没有华为，没有任正非，但汽车行业并不缺少类似华为的优秀企业，任正非式的优秀企业家。那些专注于持续创新并拥有核心技术、以技术为根基但又超越其上并以战略与管理取胜、在国内市场遥遥领先同时拥有国际视野并最终做到国际领先的企业，就是华为式企业，这样的企业家就是任正非式的企业家。

　　钱恒荣：发动机事业部管理能力的提升是一个博采众长、为我所用的过程。一路走来，我们学习了德国大众的管理模式、日本丰田的精益生产，也向本土一些卓越企业取过经。这些都是非常宝贵的经验，但我们并没有固步自封，而是在不断追求进步。华为的成长壮大确实带给我们很多思考，华为不仅重视技术创新，其出色的国际视野、战略意识更是给人以启发。

　　事实上，我们正以华为为榜样，谋划全新的管理变革，侧重点在于战略管理和流程化。我们研究了华为的集成产品开发（IPD）流程管理模式，下一步要把现有的职能化组织管理模式，逐步转变到流程化管理。比如围绕一款新产品，在全新的流程化管理下，其团队将打破原先的内部组织壁垒，做到“端对端”，从立项、研发、采购等全部负起责任。通过流程化再造，原来的职能化部门界限将被拆掉、封闭的范畴就此打破，部门只负责能力建设、人才培养，而在具体项目开发过程中，资源会更集中，以实现更迅速、更高效、更灵活的反应。我相信，通过管理变革、流程再造，解放动力的国际化将获得更好的制度保障，我们也会走得更远、更好！