吉利控股集团副总裁  张爱群

非常高兴参加这个论坛。从这次北京车展看到，中国的车企潜力非常巨大，自主品牌在车展上阵容很大，影响力也很大，感觉非常好。
    从汽车大国走向汽车强国，是中国所有汽车人的梦想。几十年来，经过几代汽车人的努力，中国的汽车已经实现了年产销突破千万辆大关，居于世界第一。今天上午，各位领导们从行业整体出发讲如何实现汽车强国，我作为企业的代表，想从如何把一个企业做强，来支撑汽车产业由大变强，实现汽车强国梦想。汽车企业要强，特别是新兴的自主品牌企业要强，只能通过创新和人才培养，所以，我发言的题目是--创新与人才是企业强大的元动力。
    1997年，当吉利宣布进入汽车行业时，不被大家理解。当时的吉利在资金、技术、人才方面还不具备优势，我们通过战略创新，从基础做起，从零部件做起，从人才培养做起，取得了长足的发展。
    在人才创新方面，建厂初期，吉利就在浙江的临海创办了技师学院，为企业培养了大批技术工人；几年来，吉利投资数亿元创办了北京吉利大学、海南大学三亚学院和浙江汽车工程学院等四所高等院校，为企业培养了大批优秀的高层次管理人才和工程技术人才。
    在技术创新方面，吉利坚持打基础、练内功，坚持进行技术积累，吉利现已经拥有专利1800多项，其中发明专利达到150多项，被国家科技部授予首批国家级创新型企业。吉利投资数亿元建立的吉利汽车研究院，拥有各类技术研发人员1600余人，每年的研发投入占销售收入8%以上，已经形成了较强的自主开发能力，这次北京车展，我们带来了全球鹰、帝豪、英伦等三大子品牌39款全新车型和14款全新的发动机变速器，充分展现了吉利平台化的产品战略取得的成果。如果当年吉利不是坚持自主创新，决不会有今天的行业地位和发展潜力。
    在战略创新方面，吉利刚刚进入汽车行业时，采取的是低成本战略，为企业赢得了宝贵的发展空间和时间；2007年5月，面对国际产业大转移，吉利开始了从低成本战略向“技术先进、品质可靠、服务满意、全面领先”战略的转型。当时进行这样的战略转型，很多人不相信的，认为吉利只能是在经济型轿车领域，并且只能凭低价格进行市场竞争，说要“技术先进、品质可靠、服务满意、全面领先”是否为时过早。但是，我们却坚信并提出了“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、后来居上”的发展战略。
    总体跟随，就是要跟随世界汽车工业发展总的趋势；局部超越，就是跟在别人后面只能成为第二名，我们要想走向汽车强国，走在别人的前面，必须在成本、技术、人才上实现局部的超越；重点突破，就是在一些包括核心的关键技术方面实现突破，包括CVVT发动机、自动变速箱和爆胎防护安全技术。做这些事情需要人，所以要招贤纳士，也需要和业内业外的有能力的企业合作，联盟，共同发展，实现我们的后来居上。
    我们的使命是“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。2007年，吉利战略转型的时候提出这个使命，当时争论很激烈，有的说，吉利造更安全、更环保、更节能或比较安全、比较环保、比较节能还是有可能的，要最安全、最环保、最节能的好车的提法是否太狂了，能做到吗？最终是通过集团的经管会投票表决的。当时李书福董事长说，企业的使命是对员工说的，是用来指导我们各项工作的思想原则，如果我们连想都不敢想，那怎么能做到？如果没有造最安全、最环保、最节能好车这种想法，怎么可能从设计上就开始这样去做？现在看来，这个使命已经成为吉利形成新的竞争优势的动力。从2007年开始，我们平台化的产品战略就按照最安全、最环保、最节能的好车来规划和设计的。现在，吉利推出的所有新产品，百分之百都能达到C-NCAP四星，其中百分之八十达到C-NCAP五星级。2009年12月，吉利熊猫以45.3分的高分获得C-NCAP五星级成绩，被称为中国最安全的小型车。
    在这次车展上，我们专门开设了安全主题公园，包括整车的安全技术展示和BMBS实景体验室，你可以亲身感受这个爆胎防护系统是怎么样发挥作用，怎么样实现系统的安全保护的。吉利的BMBS爆胎防护系统是全球首创的主动安全技术，已经被国家技术标准化委员会列入今年强制性标准制订的计划中，一旦这个通过了，作为国家汽车安全的技术标准，她就不再属于吉利，而是属于中国的，是吉利对中国汽车安全标准化的一大贡献。
    吉利主张多能源的、多样化的节能环保技术开发战略，包括优化常规的发动机；广泛采用先进的发动机技术，包括缸内直喷技术、小排量的增压发动机技术，吉利1.3T发动机样机已经完成；满足欧Ⅴ标准的柴油机的样机在这次车展上也可以看到。吉利自主开发的6MT和7DCT在这次车展的吉利动力总成主题公园中都可以看到。在CNG、LPG、甲醇等代用燃料的技术方面，吉利已经实现产业化；在混合动力技术方面，吉利也有了长足的发展，本次车展有四款混合动力技术和纯电动技术的车在现场展示。
    同时，吉利在汽车轻量化方面也取得了重大突破。通过结构优化、材料优化，实现轻量化，例如吉利首款SUV，已经实现减重8%的目标。
    2009年3月，吉利成功收购世界第二大自动变速器公司--澳大利亚DSI公司，成功实践了一次协同收购，不仅可以丰富吉利的变速器产品线，同时还将带动中国自动变速器产业的发展，实现重要突破。这次车展上吉利也展出了DSI的6AT自动变速箱和DCT，吉利已经有10多款新车与DSI的自动变速箱匹配并将在今年下半年陆续上市。
    吉利的创新实践，得到党和国家充分肯定，今年1月9日在北京举行的2009年度国家科技进步奖励大会上，“吉利汽车战略转型下的技术创新平台”获得了国家科学技术进步奖二等奖（一等奖空缺），吉利成为汽车行业唯一获得此奖项的企业。

吉利持续开展全员培训、培养工作，开展知识分享活动，不断进行知识积累和提炼。吉利现已拥有自己制订的汽车设计及技术标准210万字，吉利汽车的技术手册有170万字。比如在自动变速箱技术和产业化方面，通过了大量的试验研发，积累了几百兆字节的数据，为填补中国轿车自动变速器方面的产业化空白做出重要的贡献。
    构建人才和创新的竞争优势，重要的是建设优秀的企业文化。吉利要成为国际化的公司，需要有颠创新的硬功夫和文化的软实力。   
    吉利的企业文化建设方向是“人性化神经管理，军事化高效执行”。什么是神经管理，我们用“充分授权，有效监督，考核清晰，过程透明” 十六字方针诠释这个管理理念，“充分授权”是指把权力授予需要并且具有能力掌控的人，吉利是民营企业，但李书福董事长家里只有他一人在企业工作，集团的所有领域都聘请了国际国内优秀的职业经理人进行管理，李书福董事长将企业经营权充分授于经营管理团队，他用更多的精力去考虑企业长远发展战略。“有效监督”是指权力授出去需要严格的监管，避免不当使用造成企业损失和风险，吉利通过目标责任制体系、内部控制体系、纪检监察和董事长信箱等四条线进行有效监督；“考核清晰”是指用不断完善的评价体系和考核指标体系对组织绩效和个人绩效进行考核评价，吉利实行的产品线利润中心管理模式，充分体现了考核清晰；“过程透明”是指吉利要坚持正确的方向，要走光明大道，所有经营活动的过程都必须公开，包括合同的谈判过程要公开，重大谈判要录音录像；包括人事回避制度，亲属家人同在公司工作必须申报；包括用电子审批流程进行所有事项的审批，以便追溯；包括电子招标系统广泛应用，杜绝违规操作等等。
    在吉利开展的元动力工程，颠覆了以往的管理理念。因为一般情况下，都是领导去管员工，去考核员工；部门去管一线、去考核一线。但现在我们的元动力工程通过一个小小的问题解决票，就实现了领导为员工服务，部门为一线服务，员工考核领导，一线考核部门的颠覆。所谓问题解决票，就是一线员工在生产线过程中，发现任何问题，都可以填写到问题解决票上，并且要求相关部门什么时间必须给你解决这个问题。比如工位器具不顺手，不能通过他自己的合理化建议小改小革解决的，他就可以提出来，生产部门管工位器具的人员看到这个问题解决票，必须当天就要去看，然后想办法去解决，解决后，要这个员工签上意见，说确实解决了，这才算闭环了。如果员工没有签字，生产管理部门的人也没有去找这个员工，那么部门就要被考核。这样，一线考核了部门，员工考核了领导就实现了。李书福董事长说“员工的心，就是企业的元气，谁伤害了员工的心，就是伤害了企业的元气”。这就是我们元动力工程的核心。
    吉利倡导的“问题文化”也是一种颠覆性的创新。“问题文化”概括为“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”四句话。“问题文化”对于处在快速成长中的企业相当重要。所以，我们认为构建一个创新型的企业文化，是使企业能够做强，能够做好的根本保障。
    总之，我认为，从汽车大国走向汽车强国，道路还很漫长，但只要坚持打基础、练内功，坚持持续创新和人才培养，做强每一个企业是可能的，汽车强国的梦想也一定会实现的。
    谢谢大家！