中国长安汽车集团副总裁    王晓翔
----在“走向汽车强国”论坛上的讲话

大家上午好：
    今天我简要交流一下我们对兼并重组的想法。希望大家给予批评指正。
    第一部分，对兼并重组的认识。
    首先想谈一下对兼并重组的认识。从五个角度来讲，第一是从自然科学角度——物竞天择；第二是从人类历史角度——文明进步；第三是从唯物主义哲学角度——变化即重组，不变是相对的，变化是绝对的；第四是从近代工业历史启示——不论哪个行业，都遵循“数一数二”的生存法则，这也是我们传统汽车企业的生存法则之一。如果在一个行业一个领域我们不能占据前两名的话，我们就趁早退出，让别人来做；第五，兼并重组是汽车工业全球化竞争的必然结果，从汽车工业发展历史来看，随着汽车市场持续扩大，产销规模上升，全球化竞争日趋激烈，中国汽车产业兼并重组已进入新一轮快速发展期。兼并重组符合汽车产业自身发展规律和经济规律，符合国家发展战略需要，是全球化市场竞争的必然结果，是汽车产业历史发展的必然，是不以人的意志为转移的。这是对兼并重组从概念上的一个认识。
    第二部分，兼并重组是中国走向汽车强国必由之路之一。
    一、中国汽车产业发展历程
    让我们简要回顾一下我国汽车产业发展的历程。下面这张图有两点值得大家关注：

第一，从1960年到2009年我们汽车行业的产销量是一路上升，没有回驳的，是快速增长。其中在2005年、2006年和2009年更是实现了跨越式的快速增长。这是一个特点。第二，是GDP。从国民经济的波动来看，如果与汽车行业的产销量来做对比，我们可以得出一个结论----汽车行业的波动性要远大于GDP的波动性。GDP的增长在近几年一直在8%-12%之间波动，反观汽车行业近几年来的表现，好的时候增长幅度超过了50%，差的时候还出现过负增长。由此看来，国内的汽车行业是一个快速向上的周期性行业。虽然说我们的销量在一路上升，但与此同时，中国汽车产业的自主创新能力较弱、海外市场开拓艰难、产业组织结构比较混乱等因素，制约了我们汽车工业从大到强的转变。
    二、中国汽车产业兼并重组的必要性
    第一，兼并重组是中国汽车产业自身发展的需求。
    请看2009年中国汽车产业结构现状分析

2009年中国有168家整车厂家，其中纳入中汽协统计口径的有79家。从上面这个表格我们可以看出，在这79家企业中,1万辆级及以下企业多达57家,产销占比仅3.4%，重复建设和资源浪费现象严重，“多、小、散、乱”的行业现状亟需改善。从产业的集中来看，我们前十家企业的集中度已接近了87%，还是相对正常的集中度，但是从后面来看是不正常的，有57家企业在1万辆以下，这种情况下，兼并重组就需要提上日程。
    从中美两国的汽车企业数量及产销规模对比来看。

我们的汽车产量从879万辆逐步增加到了1364万辆，而我们的汽车生产企业还是比较稳定的。在这个快速增长的过程中，大家日子都还可以过，基本上维持了70多家没有什么变化。从美国来看，07年到09年销量从1646万辆下降到了1043万辆。从产业集中度来看，我们69家1364万辆，美国5家1043万辆。从四大来看，上汽是270万辆，一汽是194万辆，东风是189万辆，长安是186万辆。跟世界一流的汽车企业比，企业产销规模较小，全球竞争力较弱。进入全球化竞争时代的汽车产业，属于资金、技术和人才密集型产业，需要通过兼并重组来实现集团化运营，增强全球竞争力。
    第二，兼并重组是中国宏观经济结构调整的要求。
    从中国的宏观经济调整结构来看，兼并重组是有其必要性的。温家宝总理在2010年政府要抓好的八个方面工作中，第二项指出了要加快转变经济增长方式，调整优化产业结构。汽车上下游产业链过长，兼并重组能够全面带动中国工业经济结构调整，优化资源配置，增强规模效应，促进产业升级，进而促进宏观经济结构转型。这也是符合中国宏观经济结构调整的要求。
    第三，兼并重组是中国汽车产业发展战略的要求。
    从下表可以看出：2009年中国前十名汽车企业产销占比87.2%，离《汽车产业调整与振兴规划》达到90%的目标，还存在一定差距。

第四，兼并重组是资源和环境的客观要求
    从资源和环境的客观要求来看，汽车的兼并重组也是有其必要性的。全球及中国资源和环境约束加剧，国家在钢铁、原油等方面对外依存度越来越高，汽车产业兼并重组有利于加快转变粗放的产业发展方式，减少资源浪费。大家都知道今年的铁矿石谈判非常的艰难，各钢厂将以六月份为期限进行谈判，如果届时谈判没有取得成功，钢材与有色金属的价格上升，这对我们的利润压缩是非常大的，对于我们所有同仁都是非常不利的。下面我和大家分享这样一组数据：我们汽车行业的平均毛利润率不足20%，合资品牌的30%，自主品牌的15%-20%，这是比较正常的平均水平，而我们的费用大概要占到8-10%，也就是我们最后的销售净利润实际上将不到5%。如果原材料、钢铁和原油价格的资金等一系列大幅上涨，会很快压缩我们的盈利空间。虽然目前经济形势好转，对汽车行业来说是一件好事。但是当面对较差的经济形势时，汽车产品的价格、需求量的下降这两方面都会压缩我们的利润空间。在这种状态下，如果我们不尽早实施兼并重组把企业做大的话，可能未来就会遇到危机。这一点对于中国长安来讲感触可能更加的深切，因为今年220万辆里面，有近100万辆的微型车。微型车的毛利率相对比较低一些，因为运费等一系列因素，对它的这个影响是非常深的。所以加快实施兼并重组对我们来讲就更有必要。这是从环境和宏观需求提出来的实施兼并重组的一个必要性。
    总结一下，从汽车产业内部发展规律、国家的发展战略、能源环境可持续发展的角度分析，兼并重组是中国走向汽车强国的必由之路之一。在未来十年内，全球及中国汽车产业必将进一步加快兼并重组步伐。兼并重组有助于中国汽车产业结构进一步优化调整，产业集中度进一步提高，有助于巩固汽车产业战略支柱地位，推动中国汽车产业由大变强和宏观经济结构转型，实现可持续发展。
    第三部分，汽车产业兼并重组规律探索。
    一、福特汽车产业兼并重组历程
    从我们的合作伙伴福特来看，1979年收购马自达25%股权、1987年收购阿斯顿马丁75%股权和赫兹公司、1989年收购捷豹、1994年收购阿斯顿马丁全部股权、1996年增持马自达股份至34.4%、1997年收购江铃汽车30%股份、1999年收购沃尔沃汽车、2000年收购路虎。从1979年开始不断的收购扩大规模，但是在此之后，福特只实现了2000年的计划，以后开始走下坡路，他所收购的这些资产不断地往外卖。福特成立于1903年，其成长经历了兼并重组、出售非核心品牌的过程，最终逐步回归到“One Ford”的原点。
    福特最初的兼并重组是以实体经济运作为主，例如并购林肯汽车。
    近三十年来，福特的收购，除对马自达和江铃汽车进行了实体产业上的整合外，其余基本上是仅在资本层面上进行整合，如阿斯顿马丁、捷豹、沃尔沃、路虎等。在市场形势较好时，阿斯顿马丁、沃尔沃等品牌，为福特带来了较好的利润。受2008年金融危机影响，全球汽车需求下降，福特资本运作整合的品牌暴露出基础不牢靠的致命缺陷，不得不选择出售非核心品牌以换取现金维持生存。目前仅有江铃汽车仍然在福特体系内运行，其余已全部出售。现在福特提出“One Ford”战略，推进全球化统一步伐，对经营体制、开发工序和生产线等实体产业进行调整和统一。
    总而言之，福特的战略并购先经过实体运作的成功，随着扩张速度加快，选择看起来更快捷的资本运作，而遭受沉重打击，最终选择回归实体产业整合之路。资本运营、资本运作的手段是整合的开始，我们通过资本运作能否把企业真正从资源到经营、到管理、到文化整合在一起，可能是我们今后兼并重组工作的重点。如果这个不能成功，而只是实施资本运营的话，可能会造成巨大的亏损。
    对此我认为，对管理、文化方面的整合是兼并重组的重要内容之一，如果处理不好，会给我们的兼并重组带来很大的危机。我们的合资企业里面，有美国的，也有日本的。比如我们与福特合作，东西方文化是有很大的冲突，从管理到流程，到企业文化截然不同，这种收购的难度是非常大的。我们在与铃木合作的时候，我们感觉到他的管理和美国福特的管理截然不同，例如福特在任用职业经理人的时候，任期一般为三到五年，为了保证其正常运营，他设置了大量的制度，运用“职业经理人+制度”的方式来运营。而铃木是完全另一种状态，他是靠一种企业文化，靠人的长期稳定来运营的，铃木的董事长可以干到80岁也不退休，他下面的员工也是如此。人员的长期稳定使铃木形成了固有的文化和交流机制。铃木刚在长安设厂的时候，办公环境比较简陋，所有的中外方管理人员在同一间办公室办公，他就是依靠这种企业文化来促进合作双方的融合的。假设美国的企业去整合他们，可能会很难。文化方面冲突过大的话，会给我们的兼并重组带来很大的危机。
    二、通用汽车产业兼并重组历程
    接下来是通用，大量的收购造成了通用被动的局面。通用在20世纪20、30年代的扩张中，以收购生产线和零部件供应商为主，实现以实体经济为主的产业整合，如收购别克、凯迪拉克、雪佛兰等，完成了实体经济的扩张、原始生产积累，产能扩容和供应体系得以完善。
    20世纪80年代以来，通用开始又一轮规模化扩张。受华尔街影响，其并购方式已经变为金融控股和财务控制，并未把收购对象转化为产品力、技术力和市场力，仅仅实现了资本意义上的规模化发展。如收购萨博花费30亿美元，但此后20年，萨博没有为通用挣回一美分的利润。无独有偶，通用80年代以来的CEO，总是来自财务领域。近三十年来，通用已经开始与汽车制造的核心业务渐行渐远。
    总而言之，通用近三十年的并购，并未真正考虑汽车实体产业的融合，各品牌之间难以共享资源，收购的品牌并未对通用汽车制造的本身提供技术、平台、成本的支撑，甚至不断亏损，违背了并购重组要优势互补、优化资源、降低成本的基本规律。
    三、大众汽车产业兼并重组历程
    从大众来看，大众集团在经历了较长时期的兼并重组形成了现有的汽车产业架构，其中大规模的兼并重组主要集中于1986年至今这一时期。
    大众选择的兼并重组对象均与大众存在着紧密的合作与联盟关系，彼此间业务存在较大的互补性，例如：菲亚特、斯柯达和铃木。
    大众集团对所收购的品牌和企业，一方面保持其品牌独立性，另一方面也对其在实体业务上进行了整合，再进行股权收购将其逐步变成其子公司。如菲亚特和斯柯达。大众先对其输入产品平台，充分整合研发、制造、销售环节，最终通过资本运作获取绝对控股权。
    总体而言，大众的并购战略比较稳健，总是以实体业务整合为主，而对于资本运作层面的整合，始终持保守、谨慎态度，如对德国曼、斯堪尼亚、铃木的股权收购。因此，在其兼并重组中，少有失败案例。
    四、丰田汽车产业发展历程
    丰田相比其他大集团，在其产业发展历程中较少进行兼并重组。其对整车企业的整合，主要集中在1995-2006年间。
    丰田与兼并重组企业间，在并购之前，均存在着紧密的合作与联盟关系，彼此业务存在较大的互补性，如大发和日野。
    丰田在推进并购战略过程中，总是先在研发、生产、销售等领域进行整合，再通过资本运作进一步推进。如丰田与富士重工：研发方面，双方联合开发混合动力和微型车；制造方面，丰田委托富士重工美国工厂生产丰田汽车；销售方面，富士重工借道丰田销售渠道。目前，丰田与富士重工合作更为紧密，下阶段丰田可能会继续增持富士重工股权，将其变成又一个子公司。
    总体而言，丰田的并购战略比较稳健，总是先进行实体业务整合，再进行慎重的资本运作。即先合作，后入股，再增持股权，逐步获得绝对的主动权，始终保持了丰田产权清晰，股权单一的经营风格。
    综上总结：从福特、通用、大众、丰田集团兼并重组的历史分析，以实体产业整合为主的，成功案例居多；以金融资本运作为主的，失败案例居多。
    汽车产业作为历史悠久的传统工业，兼并重组也需要遵循其发展规律，要以实体产业整合为主，以金融资本运作为辅，才能获得成功。
    实体产业整合，资源为我所用，能够好用，必须好用，才能将管理、文化、理念、经验和知识畅通无阻地输出，也才能实现管理及文化理念、规划、研发、采购、制造、营销的“六统一”。
    产权清晰，股权单一，组织扁平化，有助于充分融合。
    第四部分，对兼并重组的几点建议。
    建议一：中国汽车产业兼并重组是国家发展战略，也是汽车产业发展大势所趋，需要国家政府、部委、汽车企业共同参与，共同推动。由国家政府、部委出台支持政策，营造良好的政策、社会及产业环境，汽车企业通过市场竞争来快速推进，最终推动中国汽车业及经济结构的转型。
    建议二：结合世界汽车工业兼并重组的经验分析，中国汽车企业在进行兼并重组之时，应该以实体经济运作为主，以资本运作为辅。同时还要在政策引导下，坚持自己的战略和经营原则，按市场规律进行重组，不要为了并购而并购，要积极而不盲目。
    建议三：中国汽车产业兼并重组正处于初级阶段，实施大规模、跨地域、甚至全球化的兼并重组，经验积累还相当有限。为了更好地落实《汽车产业调整和振兴规划》的要求，需要国家部委、各大汽车企业之间，进行兼并重组的经验交流和共享，共同探索成功之道。
    谢谢大家！