- 首页>
- 搜索
- >正文
做行业领导者——海纳川的新目标
发布时间：2016-02-23
本刊记者 曹晓昂
对于很多人来说，海纳川这个名字尚属陌生，但成立时间不长的海纳川在竞争激烈的汽车零部件领域却已经有了自己的一席之地，他们成功的背后有着怎样的发展故事？在他们即将踏上“十三五”征途的这个春天，本刊记者采访了北京海纳川汽车部件股份有限公司党委副书记、纪委书记、工会主席王涛。
记者：能否简要介绍一下海纳川？
王涛：海纳川是2008年1月份成立的，我们是由北汽集团和北京工业投资管理公司按照一定比例进行合资创立的。
成立几年来，海纳川的业绩增长比较迅速，从成立时的39.2亿元到2015年实现销售收入350亿元，年均复合增长率超过30%，并在欧洲、美国、韩国、中国建立了研发中心。目前，旗下所属企业52家，
境外工厂16家，产品覆盖“汽车内外饰系统、汽车电子控制系统、汽车底盘系统、汽车动力系统、汽车车身等”五大系列，成为众多全球知名整车企业的OEM供应商。我们在全球9个国家有自己完整的商业模式，遍布北美、欧洲、亚太，国内总共在10个省、直辖市有我们的生产基地。我们的客户种类相对比较全，我们的产品在从劳斯莱斯到大众等品牌上都有使用——虽然有些产品我们只能给人家配一两个零部件，但是我想说的是，我们找到了进入这些企业的钥匙。
我们是综合性的汽车零部件集团。旗下的主要企业有英纳法——全球主要的整车企业都是它的用户。同时，我们还有自己的北京分公司，这个公司起点非常高，核心业务是给北京奔驰供车身的覆盖件，同时还供应有脚踏板、车轮。还有新加盟的企业——渤海活塞，与此同时，我们还有一系列的合作公司。应该说，通过短短几年的发展，特别是2011年我们成功收购了全球第二大汽车天窗的企业英纳法，迈开了国际化的步伐后，我们2015年又先后收购了两家上市公司，企业实现了快速的发展。
在业绩高速增长的同时，我们在几个方面实现了突破，包括我们管理的提升，包括合并报表的收入，也包括我们现在全球拥有国内乃至全球顶尖的研发团队近千人，同时有沪市和港市的两个上市公司，应该说海纳川已经走上了做大做强之路。
记者：“十三五”已经开始，海纳川有哪些规划？
王涛：我们在面临“十三五”的抉择。应该说整个的感觉，包括经济形势、业内的分析都不乐观，但是我想这个时候正是海纳川面临重大发展机遇的
时候。北汽集团已经正式将零部件作为主营业务，这个情况可能在国内主要零部件汽车集团里是极少有的。同时，北汽集团还为我们制定了‘根于北汽，志在全球’的策略，所以我们的“十三五”计划设定为销售收入要从2015年的350亿元到2020年突破1000亿元，合并报表的收入要从现在的126亿人民币，我们要突破100亿美元，进入全球汽车零部件的前30位。与此同时，这两个数字后来各有两个‘50%’——1千亿的50%代表50%是北汽的市场，另外50%是前面乃至全球的市场，同时100亿美元并表收入里，有50%是由海纳川具有核心知识产权的业务来创造。我们认为在未来的五年，到“十三五”末期，我们希望我们有2-3个领域成为全球的领先者，甚至是领导者。记者：你们如何定义“领导者”。
王涛：领先者我们认为至少是全球的前三、四位，领导者一定是第一位，另外，我想说的是海纳川的合作伙伴，一定会有1-2个是在它那个行业是领先者。
例如在汽车天窗领域，我们要在2020年追上甚至超过地位第一的公司；第二块增长点是以发动机部件、结构件、全铝车身为基础的轻量化产品；三是以ADAS和网联为基础的智能化产品。与此同时，我们还提出了五大支撑，包括内饰系统、保险杠等外饰、车架、车轮等等。
记者：海纳川在目前这种经济状况下依然实现快速发展，而且还把“十三五”的目标定成这样，是什么使你们有这样的底气？
王涛：我们现在也在认真的总结，我们有这么几点感受：一、新形势下的整零合作，我们提出叫“搭好平台”。北汽集团对海纳川公司领导进行调整，主要领导都是从整车企业来到零部件企业，总体评价，尽管中国整车企业有这样那样的问题，但是我们认为像一个运动员，身子素质不行，做什么都不行，所以我们提出来有三个关键词，第一是学习。我和很多的合作伙伴说，如果我们的零部件企业的管理水平能够超过北京现代、北京奔驰，我相信这个零部件企业走向世界是没有问题的，但恰恰其实我们在最基础的管理问题上，就有很多的问题，所以我们海纳川着力在我们的内部打造这样一个学习平台，我经常和我的合作伙伴说，如果你离戴姆勒、北京现代比较远，那我可以告诉，你离北京奔驰、北京现代非常近，你只要好好学习这两个企业，他们给你的东西是真正的精华，而且融入了中国的文化。与此同时，我们还提出一个重要的平台就是沟通，如果我们把整车仅仅当做我们的用户，我们是他们的供应商，我认为是不利于培养这些战略性的零部件企业的，所以在这个过程中，我们更多的是提出来怎么和整车进行更多的沟通，我坚信在未来的几年，这些整车企业拼的是零部件供应体系，谁能有一个强大、高效的零部件体系，谁有可能在竞争过程中产生真正的优势。第三个我们说打造交流的平台。海纳川不仅仅依托于北汽，我们自身的合作伙伴有50多家企业，他们是一个巨大的平台，我们内部经常开会谈这个问题，如何充分利用这个平台上的资源，如果我们海纳川这个平台上任何一个企业，不管是它需要器具、设计能力还是其它相关的东西，能够运用到这些资源，这个企业一定是好的。
第二个是科学有效的企业管控，形成合力。我们旗下的企业有三种情况，第一种情况，我们说叫标杆，就是通过海纳川的资源，让我和合作方的合资企业，在合作方无论是业绩增长还是管理进步，成为标杆，所以现在很多我们与国际知名企业合资合作成立的合资公司，已经成为了这些合作方所属全球的企业中真正的榜样。那么第二，我们说叫重量企业。
记者：重量企业是什么意思？
王涛：我举一个例子，我的下面一个企业，今年销售收入20亿，我的合作伙伴30亿，也就是和海纳川下面的合作企业，它会占到合作方30%、50%，甚至70%、90%的份额，那么这样的企业和我在一起，一定程度上来说，它会对我们共同的业务发展更加重视。
第三，我们叫增值类企业。我说的所有信息都是有实力可讲，我们的很多下属企业依托合作方的技术，已经延伸出很多新的市场、新的产品，这些产品给我的合作方真正让它如虎添翼。我用这样一种方式，就让海纳川的合作方和企业真正的形成合力。
第三个感受，目标明确的整合并购，强筋壮骨。和汽车有关系的人，90%关心的都是汽车的整车品牌，但是我们不关心，因为任何一个汽车我们只要认真地审视它，我们会发现，汽车零部件市场已经非常市场化，任何一家汽车企业的供应商绝对不超过5家企业，如果进入不了这5家企业，即使我能给企业配套，我只是赚小钱，做不了什么大事，所以一定程度上说，中国的零部件企业要想振兴、发展，关键是技术是最核心的。并购是一个很好的趋势，但是并购很容易陷入两种情况：一种是花冤枉钱，二是留下烂摊子，所以在这里面我们海纳川核心追求的是两点，一是知己知彼，二是点石成金，当我们在收购英纳法的时候，对它进行了认真的分析，它是一个非常优秀的企业，海纳川收购后会造成业绩下滑，但是我们经过认真分析认为，第一，这种投资可以换来一个在全球都有完整商业模式的全球化企业；第二，我们坚持认为它所带来的后果是海纳川可以承受并且去解决的。所以我们2011年正式签约，2012年英纳法的效益超过60%的下滑，但是2015年创造的效益是2012年的8-10倍，而且我们已经为它的未来铺了很好的路。
记者：你怎么看待自主品牌，相对来说，自主品牌效益差一点，采购价格又低，那么为什么还要给他供货？
王涛：你是否注意到很多新鲜的东西，都是在自主品牌车上用的。
记者：什么意思？
王涛：你的这个技术拿给世界巨头，人家是不理你的，而恰恰是我们的自主品牌给你提供了土壤，所以从这个角度而言，零部件企业一定要从战略上看待和整车企业的沟通，来看待整车的降价、竞争。
记者：对于中国汽车零部件行业发展，您有什么样的看法？
王涛：如果2020或2025全球前30位综合的零部件企业集团，中国能有3-5家，每家能有2-3个领域在全球领先，同时有一些专业的技术，我相信中国汽车零部件一定能为中国的整车事业，甚至为全球的汽车事业做出更大的贡献。目标虽然宏伟，前景也很美好，但是路毕竟要一步一步走，我们海纳川有信心也有决心以实实在在的业绩，为振兴中国的汽车零部件企业做出属于我们的贡献。
