进行技术开发时，涉及产品革新、特殊零部件和毛坯材料的开发、产品附加值增加、新零部件与毛坯的开发、供应链的严格管理、顾客需求的应对等方面的经营课题。但是削减成本也是重要的经营课题，削减成本是企业的综合利润管理手段之一，许多企业从战略高度削减成本。在全球大竞争环境下，自从中国被当作了世界制造工厂以来，使日本车在国内外市场的竞争力在逐渐下降，要想恢复国际竞争力或者在国际竞争中取胜，一方面要通过技术开发和知识产权贮备，提高商品附加值来应对；另一方面，通过削减成本，提高价格竞争力来应对。
    企业的经营体制将会发生巨大变化，变成削减整个集团在全球范围内的总成本的形式。除制造外，还包括产品开发、物流、库存、营销、人事等方面成本。比如，通过业务重组来削减人员、工资，通过企业间兼并来削减成本。总之，通过削减整个集团的总成本，使产品价格下降的部分被减效益部分所吸收，即使销售收入不增加，也可确保集团利润不下降。
    本文以2002年日本车企降成本为例，对开发、生产、物流等整个流程中的降成本进行说明，并希望中国的车企从中学习一些经验为我所用：
    一．研发部门降成本
    研发部门的降成本包括两种：削减研发活动所产生的成本；通过研发手段来削减成本。
    1．削减研发费
    现在许多日本企业的研发费负担很重，在共同的研发目标前提下，尽管大家意见不一致，还是能够分工合作削减研发活动中产生的成本。市场要求多品种商品，缩短制造周期，但是产品开发又是不可缺少的阶段，研发巨大的开支是企业不容忽视的部分。在目前经营环境比较恶劣的条件下，集中费用投放到具有国际竞争力的产品中去，从没有竞争力的产品研发中摆脱出来，将会提高研发费的使用效率。研发本身成本的削减也是重要的经营手段，也就是说，一方面要优先开发具有竞争力的产品，另一方面又要削减研发费。
     ①通过缩短开发周期来削减成本。为了研发出客户喜爱的产品，必须通过组织体制来提高研发速度。所谓缩短开发周期就是，开发出客户更加满意的与其它公司不同的成功产品。例如：佳能公司对日美欧主要市场消费者喜爱的颜色进行了调查分析，针对各种产品色彩的再现性，从开发阶段开始在全公司导入了统一的管理方法（色彩管理方法）。因此，打印机和复印机等图像仪器在开发过程中的色彩确定和工艺调整时间被大幅度缩减，从而削减了开发费。
    ②通过联合开发来削减成本。通过几个整车厂之间的联合开发来削减成本。也就是说，几个整车厂在开发过程中都要开展降成本活动，或者通过联合开发，共同承担开发费用，从而削减巨大的开发费用。例如：三菱汽车公司与戴姆勒汽车公司联合开发，戴姆勒把自己的领先技术导入到新车型的柴油发动机中，而整车设计要导入三菱的先进技术。相互采用两公司的领先技术，通过减少开发活动来削减成本。现代汽车公司与戴姆勒汽车公司也共同开发了汽油发动机，共同承担开发费用，从而达到削减成本的目的。
    以上是几个整车厂通过联合开发来削减开发费的实例，零部件厂家也可通过联合开发来削减开发费。
    整车厂为了削减开发费，要求世界各地的生产基地使用相同的零部件。为了满足该要求，日本汽车零部件汽车公司通过与海外零部件公司的联合开发，并相互承担开发来削减开发费。如：tobi工业公司与manieta车轮集团联合开发日产车的钢制车轮，tobi工业公司承担国内的开发，manieta车轮集团承担欧洲的开发，从而削减开发费。
    ③在低成本国家开发产品以削减开发成本。随着企业的全球化发展，为了削减开发费，产品和零部件的技术开发到底在哪个国家进行是企业重要的经营课题。其理由是，在哪个国家开发，开发成本完全不同。虽然海外开发成本受汇率波动影响，但是因国家不同，开发技术差别很大，考虑到开发成本与开发技术水平之间的关系，必须要确定不同部件、不同产品的开发基地（国家）。
    为了确保比日本技术人员低的开发劳务费，又要削减开发成本，最近大型家电企业的产品开发业务开始向中国转移。外形设计在日本进行，其它的设计业务在中国进行，从而削减开发成本。先锋公司的音响、DVD唱机、日立公司的空调、洗衣机、索尼公司的电视机、数相机、个人计算机等声像仪器都在中国建立了新开发基地，松下家电公司还增加招聘了许多中国开发人员，进行冰箱和洗衣机的开发。
    ④通过其它的方法削减成本。三菱汽车公司与戴姆勒汽车公司相互供应商用车用柴油发动机，也就是说，三菱汽车公司向戴姆勒供应小型发动机，戴姆勒向三菱供应大型发动机，从而削减发动机的开发费用。丰田汽车公司通过零部件标准化来到削减开发费用。例如：座椅部件，过去每个车型都要从零开始设计，而现在把骨架压缩成4、5种标准部件，仅对外观和造型进行变更设计即可，从而削减了开发费用。
    2．通过开发手段来削减成本
    市场要求多品种、个性化产品，这样成本就比较高，必须通过开发手段来削减制造成本，这是开发人员面临的课题。也就是通过开发活动来提供客户满意的产品质量、功能和性能等要求，同时还要降低产品成本。
    ①通过零部件通用化来削减成本。整车厂在新车开发时使平台、发动机、其它零部件通用化，从而削减成本。其降成本原理如下：
    通过开发时考虑平台、零部件的通用化，会使每种零部件的订货数量增加，对零部件厂家来说产生了规模效应，零部件厂家可以生产大量的相同产品。这意味着，零部件的制造成本、库存成本、开发成本将会下降，零部件厂家通过大量生产可以降低成本。于是，整车厂很容易采购到低价格的零部件，使零部件采购成本下降。整车厂通过零部件的通用化，减少了零部件的种类，削减了零部件的库存，也使零部件的管理成本、库存成本下降。通过零部件的通用化，也使新车开发时的设计、试制费和设计变更费减轻。成本的大幅下降，提高了产品的价格竞争力，使销售收入增加。并且很容易实现单位成本下降的良好循环。
    丰田汽车公司通过新车开发，实现平台和零部件的通用化，平台和零部件的大量生产，不仅削减了成本，还可以在同一生产线上进行混流生产，提高了生产线的开动率，降低了制造成本。为了进一步通过开发来使零部件通用化，使降成本效果更加明显的话，还可考虑本集团和其它公司共同实施零部件通用化来降成本。
    日产汽车公司与法国雷诺开发了汽车的通用化平台，使产量大增，通过联合开发（通用平台）不仅降低了开发费，而且产生了规模效应，使制造成本大幅降低。日野汽车公司通过开发手段削减了卡车的平台数目，整合和通用化了平台，使零部件通用化，减少了零部件的数目。为了降成本，进一步开展与其它公司的卡车零部件通用化工作。
    ②通过联合开发降成本。日本国内整车厂、毛坯厂家和零部件厂家的开发业务是联系在一起的，这就是联合开发的形态。这种联合开发可以相互交换信息，共享信息，通过加强信赖关系，有效地利用相互的资源，提高开发速度。联合开发很容易削减成本，尤其对日本国内的整车厂来说效果尤为明显。
    对整车厂来说，还有许多其它的好处。可以随时地采购到所需要的零部件，使新产品的生产活动顺利进行。与降成本课题相关联的是：提高零部件规划和开发能力，加强零部件生命周期内成本规划能力，削减零部件的采购成本。
    联合开发给零部件厂家带来的好处是，零部件厂家根据整车厂要求，很容易设计出满足主机厂要求的理想产品，提前进行生产设备和模具投资规划，避免无端的设备投资浪费，还可以提前通过设计开展零部件的降成本活动，事先确定降成本生产体制。
    对于机加工厂家来说，也可以通过联合开发削减零部件数目，开展减轻零部件重量等到方面的降成本活动。例如：小松机械公司每当进行车型大换型时，从开发阶段到零部件的机加工阶段都组织了跨职能团队，核心零部件的机加工公司通过联合开发削减了成本。
    二．采购降成本
    采购部门降成本的方法是：（1）通过大量购买供应商的材料来削减采购费；（2）把日本国内采购变成海外采购，采购低成本的部件；（3）为了削减材料的库存、管理和原材料采购成本，利用网络，消除企业集团的壁垒，集中采购。
    （1）通过大量购买来降成本
    整车厂按照原材料品种合并供货商数目，通过比以往更加大量地的采购来削减采购成本。对零部件厂家来说，相同零部件的大量订货可以进行批量生产和销售，产生了规模效应，使降成本成为了可能，对整车厂来说，零部件降价也成为了可能。
    例如：seiko公司的原材料采购是由事业总部进行一元化集中管理，把供货商进行合并，增加对每家公司的采购量，并提出了降价要求，从而削减了采购成本。欧姆龙公司把国内外原材料采购职能合并为2个，通过海外采购预测市场前景，对于中国这样的战略市场的原材料由中国国内的采购中心统一完成，其它地区的采购集中在总部完成，对过去的分散性采购业务进行一元化统一管理，削减了成本。
    作用为全球化公司，把集团范围内各基地（制造基地、集团公司）所消耗的原材料进行集中采购，为了提高采购量，降低采购成本，对集团内不同材料的交易价格、质量、交货期、制造能力和技术开发能力等信息进行数据库管理，使信息共享。由此建立了一套信息网络系统，把整个集团企业正在采购的零部件和原材料名称统一起来，这是削减采购成本管理费不可缺少的方法。
    例如：即使是相同性能的零部件，各工厂和事业所的称呼和采购品的代码也不相同，因此松下电器产业公司把包括海外基地在内的全集团内的原材料称呼、代码进行了统一，对几十万种类的重复采购材料进行了改革。首先削减国内集团公司的原材料供货商数目，然后，根据材料数据库中贮存的数据，加上汇率变动因素，选择条件更好的供货商，由总部的原材料采购总部集中采购，以削减原材料采购费。对于交易量少的特殊材料可以由各事业部门分别采购。
    也有些企业通过联合采购相同的零部件，使相同零部件大量订货，以达到削减采购成本的目的。日产汽车公司与法国雷诺公司合作，通过零部件采购、信息共享、信息技术（IT）系统共享，进行联合采购，从而削减了采购成本。西铁城钟表公司和星牌精密仪器公司通过联合采购，削减成本的效果也很明显。
    竞争对手之间也可以通过合作来削减原材料采购费，日本国内经济低迷、企业业绩恶化，大幅度亏损，为了恢复利润，在国内排名第一和第二的小松公司和日立公司，在建筑机械领域中进行了合作，以维持产品特色。对国内外主要零部件进行联合采购，或者通过相互供应零部件来削减采购成本。
    2．通过海外采购来削减成本
    在制造产品时，零部件在价格、质量、成本等方面日本国内没有满足要求的产品，到底从当地采购还是从其它海外国家采购？必须要确定下来。近年来，为了降成本，进行零部件的当地采购或者提高本地化采购比例。也可跨系列在世界范围内采购最具竞争力的低成本零部件，以削减原材料采购费。
    丰田汽车公司为了提高欧洲英国工厂生产的柴油车的竞争力，虽然在波兰建立了柴油发动机子公司，但是还是把发动机出口变换成了当地采购零部件的方式，以削减零部件的采购成本。YANMAR公司由于世界需求量减少使效益不断下滑，于是把集团内各子公司的采购职能集中在总部，还在中国及东南亚其它国家成立零部件生产基地，从生产基地采购有竞争力的部件，削减了采购成本。三菱汽车公司为了削减原材料采购成本，解散了系列交易供货商组织体制，跨系列从海外零部件厂商中采购。
    3．通过网络削减成本
    整车厂与协配件公司之间，从开发、制造到采购通过网络连接起来，通过世界级水平的电子网络可以减少多余的原材料采购或者不必要的原材料采购，压缩原材料库存，削减原材料库存管理和采购成本。
    例如：日立制作所与日立主体公司是关联公司，通过网络把业务连接起来，缩短了产品订货到出厂之间的周期，导入日次计算系统，对生产和销售进行一元化管理，把受货、库存等经营信息进行了汇总，原来以周为单位供货，现在变成以日为单位供货，按照日次需求，调整事业部门的生产、销售计划。其结果是，可以避免多余原材料的采购，削减原材料库存、管理和采购成本。富士通公司和富士硒鼓复印机公司通过网络系统把开发、制造与采购业务进行联网，实时地向国内外企业发送原材料，缩短了从开发到产品投放的周期，仅仅是生产部门的原材料补充就可做到准时化生产，从而削减了原材料库存和采购费。
    4．削减辅材成本
    从削减材料成本的意义考虑，仅靠一家公司的数量是不够的，通过集团和集团外的辅材网很方便地比较价格，对文具、办公用品、安全帽、扳手等辅材进行统一汇总，统一采购，可以削减成本。
    对于工厂用燃油、空调、文具等通用性较高的辅材，如果想低价购买的话，通过会员制的采购服务公司，把会员希望购买的品种汇总起来，通过电子竞标，选择条件最优的供货商供货，这样才能做到低价格采购。日立制作所通过对工具、文具等辅材的统一采购，削减了成本。还可以邀请本集团以外公司一同加入会员，进一步增大采购量。
    三．制造部门的降成本
    1．通过关闭工厂和整合生产设备来削减成本
    长期的需求减少、销售收入下降、经济不景气，要想确保收益，需要针对过剩的生产能力，关闭工厂（生产效率差的工厂），把生产效率高的生产设备集中起来，进行整合，或者整合生产线，也就是说，通过整合生产基地来压缩制造成本。虽然整合生产基地可能使生产能力下降，但是整合后设备开动率上升，关闭生产线又会使成本下降。通过工厂之间的重组，把过剩人员转移到相邻的工厂，通过借调、迁户籍、提前退休、引入合同工来解除固定合同，使成本减少。变卖关闭工厂的遗留地，活用流动资金，对于财务体制恶化的企业，返还有息负债，改善财务体制也非常有效。另外，还需制定新的发展战略，进行投资，也是非常重要的。
    在国内工厂中，关闭老化和生产效率较低的工厂，把生产集中在新设备工厂。比如：日本烟草公司降成本方法是，在工厂生产设备中，把小型设备整合成大型设备，进行能力增强，不改变整体生产能力。住友化学公司的方法是，提高生产效率，减少加工费和原材料费，以降低成本。
    2．通过与竞争对手的相互供应和事业整合来削减成本
    以前，日本国内各公司的生产拘泥于独立营业方式，但是，由于收益下，需要降成本时，有些企业开始实施“集中与选择战略”或者“竞争与协调战略”。在强势领域中集中经营资源，停止不产生效益的产品生产。还可以考虑利用集团外的竞争企业的优势，对自己强势的产品进行相互供应，整合事业和生产，增强强势领域的生产，削减成本，提高竞争力。
    例如：日立公司与夏普公司之间，日立把优势产品台式计算机和服务器供给了夏普公司，夏普把品种齐全和有竞争力的笔记本电脑供给了日立。通过强势产品的相互供应，两公司都可以在更强的领域集中研发投资，削减制造成本，进一步提高产品的竞争力。新日本制铁公司、住友金属工业公司、日新制钢等3家公司通过整合不锈钢事业，按照不同品种的不锈钢整合上下游工艺，提高了成本竞争力，削减了制造成本。
    3．通过海外生产来削减成本
    在全球化大竞争背景下，企业常常根据全球产品供应架构，综合考虑质量、成本和技术等因素，来确定不同产品的生产基地。在汇率波动市场中，一般情况，当日元升值时，在海外生产，当日元贬值时，在国内生产。但是，有时即使日元贬值，为了避免贸易摩擦，海外生产也将引发大问题。总之要追求不受汇率控制的利润管理模式，依据国际分工在海外生产和开发比较合理，通过对不同产品和部件的分工来削减开发成本和制造成本。
    （1）通过本地化生产来削减成本
    为了避免贸易摩擦和汇率变动，最好进行本地化生产。在汇率变动市场中，除去日元结算的部分，进出口贸易伴随着汇率的变动，如果换算成日元，收益和成本会发生变化。为了避免汇率变动带来的收益和成本变动，把出口部分变成本地化生产非常有效。所谓本地化生产是指，开发和生产都在本地进行，还要提高要本地化销售份额，与本地厂家进行价格竞争，因此，削减本地化生产成本是重要的经营课题。
    例如：日本各大型家电公司向中国城市地区的富裕销售薄型大画面高级电视时，为了削减制造成本，扩大了在中国本地化生产。汽车零部件中的油箱也由日本作千代工业公司转移到中国生产，从而降低生产成本。Dakinn公司出口到中国的部件也转移到中国本地生产，以削减制造成本。
    （2）通过最佳地生产来削减成本
    关闭日本国内外盈利性差的工厂，使生产线休业，为了加强竞争力，选择最佳地区生产非常必要。为了削减制造成本，最好在低成本国家（区域）的生产。对于最佳地生产，过去是在日元升值的情况下，为提高成本竞争力所采取的重要的经营手段。在大竞争时代的今天，价格竞争比较激烈，为了削减成本，这也是不可缺少的手段。
    日本国内汽车行业一般从零部件毛坯生产到最后的总装都是在整车厂周围进行的，这样可以发挥优势，弹性应对设计变更和订货的增减。但是，整车厂在全球的大竞争环境中，需要削减生产成本，零部件厂家必须形成全球规模，在最佳地区进行生产，尤其是劳动密集型零部件，这是不可缺少的手段。对于高附加值产品和零部件，要想在最佳地区进行生产，必须对国内外生产进行重组。最近。由于中国的人工费比较低，制造技术也有所提高，日本企业想把中国当作全球生产基地。
    从建立批量生产体制和提高全球生产效率的角度出发，不同的车型在最佳地点（国家）进行批量生产，可削减制造成本，提高全球的竞争力。丰田对各地区（国家）制定了乘用车全球最佳生产基地战略，在中国成立了车用空调电动机生产子公司，把相同部件的生产全部由日本转移到中国生产，以削减制造成本。为了增加面向美国市场的空调相关部件出口，把低价格的激光打印机（LBP）转移到成本较低的中国生产，高附加值的彩色LBP在日本国内生产。按照产品的国际化分工体制，佳能公司在经济通货膨胀下，为了提高成本和价格竞争力，从全球视角出发，对畅销产品进行了国际化生产重组，即：尖端技术产品和设计在集中在国内进行，批量生产产品集中在中国、新加坡进行，使不同产品的制造成本减半。
    4．制造现场的降成本
    （1）通过改善活动降成本
    众所周知，制造现场的TQC（全面质量管理）是与现场职工的自主管理相结合的，提高生产效率，从而改善成本。各部门在小集团范围内，由工厂现场的作业者之间讨论并提交合理化建议。为了实现目标成本，对不同的作业进行思考和创新，通过作业改善，消除浪费，提高效率，削减成本。包括制造工艺、技术体系的改善、各工厂开动率的均衡化、生产线的再布局、零部件布局创新、作业方法改善、通过质量管理减少不合格率等等，来提高生产效率。其结果是，节减材料费和加工费，削减了制造成本。以丰田制造工艺技术改进削减成本为例，导入新的制造技术，提高轮胎成形工艺的生产效率，从而降低了生产成本。
    （2）通过成本管理削减成本
    成本管理导入科学原理、工艺设计标准、成本控制方法、设定预算成本和控制方法。对材料消耗量、价格、作业时间、租金、作业饱和度等设定了标准值和预定值，以此为基础设定标准成本和预算成本的标准值，并进行成本控制。开展该经营活动后，把成本目标值（标准成本、预算成本）与实绩值（实际成本）进行比较，通过差异分析，明确差异原因、责任所在、管理上的问题，对现场人员进行评价，定出改善措施，开展成本维持、改善和削减活动。
    丰田公司掌握月度不同工序、不同零部件的成本，进行差异分析，降成本效果非常明显。过去的做法是，以新车生产3个月的数据为基础，比较实际成本和预定成本，掌握其差异，但是产生差异的原因是什么、在哪个工序和哪个零部件发生的却不清楚。进行改革之后，预定成本与实际成本的差异变更为月度掌握，材料费、劳务费差异按不同工序和不同零部件进行掌握，通过改善，节省了材料等的浪费。工厂导入该方法后，与过去相比，成本下降了3倍。由此可见，制造现场的降成本效果也很明显。
    5．其它方法降成本
    制造部门的降成本除了上述方法外，还有以下几种方法，由于文章篇幅所限，不详细说明。
    ①通过提高自制率降成本
    ②由分公司和子公司生产来降成本
    ③通过外制来降成本
    ④通过零部件模块化来降成本
    ⑤通过技术支持降成本
    ⑥通过单元式生产方式降成本
    四．物流部门降成本
    工厂方面常常通过变更设计、制造工艺和削减零部件采购成本来达到降成本的目的，但是，产品从仓库出来到达消费者手中也是要花费巨大的费用的。日本企业通过变更流通和库存系统削减了成本，工厂不仅要削减制造成本，还需提高流通效率，开展产品物流、库存成本的削减活动，提高成本竞争力，必须把制造成本削减成果让消费者得到实惠。
    1．物流削减成本
    （1）通过联合物流削减成本
    通过共同的运输、配送，使材料采购、产品保管、分类、包装、卸货、零销配送等物流、加工业务共同化，来削减成本。例如：日立物流公司把枥木生产的日立牌冰箱运送到大阪，返回时，把松下在滋贺生产的冰箱运送到松下货站，松下货站以相反的路径把松下冰箱从滋贺运送到枥木，返回时，把日立牌产品从枥木运回大阪。通过这种共同运输来削减成本。松下电工公司与日本通运公司共同成立物流子公司，把此前的各种物流业务转移到新公司中，许多部门的产品可以用同一台卡车运送。与其它公司共同配送削减了物流成本。
    （2）通过改善包装来削减成本
    日本IBM公司与理光公司不仅进行共同配送，还通过简化包装消除了废料交易。过去的方法是，配送和废料交易由卡车分别完成，2次往返。现在，只要1次就完成了。卡车运输业务减少到原来的1/4。其结果是，日本IBM卡车的运输费和理光的配送成本都得到了削减。
    （3）通过整合运输路径来削减成本
    丰田向销售公司发送车辆时，运输路径分为车运路和船运两种，现在把两者进行了整合，削减了物流费。丰田集中管理船运路径，通过延长船运距离来提高每趟船的载货效率，把船运每天81趟削减为52趟，从而削减了运输成本和燃油费。
    2．削减库存成本
    导入供应琏管理，构建网络系统。按照材料类、产品类掌握每天的销量（店面销售数据）、受货、库存状况，也就是说，何时、何地、哪个产品、什么价位、卖出多少、产品、材料库存还剩多少等信息。依据该信息开展材料采购、产品生产和销售活动。由此，企业缩短交货期，减少材料库存，减少产品缺货、积压。不仅增加收益，而且削减产品库存，还削减产品、材料库存管理成本。尤其是对于新产品导入比较多的行业（AV仪器、信息仪器等），产品和材料库存很容易过剩，要想削减成本，削减库存必不可少。
    有些公司已经按照零部件类、产品类每天对国内企业的收益和库存善进行一元化管理，数据发送到各部门和工厂，根据该信息，把月计划变更成周计划，安排生产和采购。通过该方式迅速地应对市场需求。
    NEC公司统计日次产品类的订货和库存信息，编制了能迅速应对市场要求的生产、销售、零部件采购计划，缩短了从零部件的交付到成品的完成之间的周期，减少了多余库存，削减了库存成本。住友金属工业公司通过联网把总部、分部、制铁所、物流基地、汽车、家电、建材厂家等主要客户与贸易公司、钢板加工行业联系起来。导入SCM系统后，可以知道订发货、库存信息、工艺进度情况。针对客户的发货可以迅速地安排生产，使配送业务的整合成为可能。其结果是，交货期限缩短一半，也带来了库存的压缩和库存成本的削减。对毛坯厂家来说，SCM对批量订货非常有效，对每个项目的临时订货没什么效果。
    3．削减物流和库存成本
    通过整合物流中心来削减物流、库存成本。Pokakoporesyon公司修正了物流体制，把全球的物流中心整合了一半，削减了产品库存，从而削减了物流库存成本。夏普公司把分散在全国的家电产品配送点、库存管理点整合，使它们与工厂相邻，缩短从生产到出厂的时间，海外生产的产品也集中在两点。从而削减库存量，提高装卸效率，减少仓库维护费，从而削减物流库存成本。
    五．削减间接服务部门的成本
    在全球激烈竞争、收益力下降的环境下，企业为了把经营资源集中用于直接部门，通常的做法是削减总部管理部门等间接服务部门的成本。
    1．削减后勤服务业务的成本
    有时为了集团的高速发展成立子公司，有时为了削减成本成立子公司。丰田公司把后勤服务部门从总部剥离出来成立子公司，把丰田本体和国内关联公司的工资计算等事务性业务委托子公司代办，后勤服务也承包给他们，使集团内所有的间接部门业务集中起来，提高工作效率，从而削减后勤服务成本。三洋电机和东芝公司都把公司大楼管理、公司的向导、新人招聘活动、工资计算、后勤业务、健康管理业务等从总部剥离，成立分公司，以削减人事部的成本。其林啤酒公司把公司大楼管理和疗养所管理等外委代办，以削减成本。
    2．削减总部大楼成本
    总部从市中心搬迁到位郊外，把过去分散的办公室集中在一处，提高了办公室的利用效率，从而削减了总部所花费的成本（租金）。
    3．通过子公司管理削减成本
    出光兴产公司把总部的财务事务中心的系统进行了扩充，其子公司的财务等间接业务委托他们代办。有时，也可通过销售子公司的整合来削减临时工和合同工，在子公司只做简单的输入作业就可进行各种数据的分类和汇总，从而达到总部削减销售子公司管理成本的目的。
    4．削减资金成本
    资金的筹集方法有许多（设定贷款额度），或者变卖资产，或者返还有息负债（贷款），从而削减金融成本（支付利息等）。住友金属工业公司卖掉了子公司、疗养地和有价证券，返还了合并有息负债。日立制作所通过与银行之间设定了贷款额度（目标值），使用准备金返还短期贷款，从而削减了资金成本。
    5．申报专利，削减维护成本
    许多企业开始新成立知识产权专门管理岗，改变了过去氢研究成果变成专利的做法，削减没有使用希望的专利申报成本和维护成本。NEC根据对事业的贡献度，对研究成果进行分等级，对于互惠许可证交易和专利费收入较好的案件优先申报专利，停止申报没有使用希望的专利（仅仅是为了牵制竞争对手参与该事业，在降成本方面没什么效果。），以削减专利申报成本。对于已经使用过的专利，其价值已经减弱，可以卖给其它公司，以削减专利维护成本。
    6．采用高端信息化技术来削减成本
    使用IT来减少业务量，使核算更加快捷，通过共享集团内的信息，削减相关方面的成本。ION公司在店铺运营、人事、会计等方面在全公司内导入了IT系统，削减了店铺运营业务（店铺运营业务无纸化、日次销售业绩自动记录等），使核算快捷（单独报表与合并报表），在集团内共享信息，以削减成本。通过IT使信息传递更加快捷，使文件类的决策与申批更加方便，使组织更加直接化，还可削减间接部门的人员，从而削减人工成本。
    结束语
    本文对不同领域的削减成本方法进行了详细描述，在全球化激烈竞争的环境下，中国被作为世界工厂受到了各国的关注，日本企业采取的是产品国际分工、工艺国际分工的战略，为了应对目前日本通货膨胀、经济衰退等经营环境，实施了成本削减活动。本文的结尾，还想对削减成本的管理会计师职责、提高产品开发人员降成本意识、材料降成本从全球视角考虑等方面进行简单说明。
    在竞争环境和通货膨胀下，管理会计师不仅要收集收益和利润方面的数据，还要收集降成本信息。为了降成本，不仅要收集整个集团的成本数据，还要收集国内外产品类、材料类、采购类的最新成本数据，编制数据库。为了使这些成本数据总是保持可利用性，管理会计师需要时常维护。全球水平的成本如果加上汇率变化，把海外的成本换算成日元的话，会发生变化，必将带来成本变化。为了保持稳定的低成本材料采购，必须要把数据库中成本信息变更成最新的数据。
    管理会计师还需提供过去降成本的成本案例数据，为了提高产品开发人员降成本意识，必须对他们设定降成本目标值。作用为开发团队的一员，要经常提供开发成本信息，提供降成本构想。管理会计师还需到部件厂家出差，指导和培训降成本，要求他们开展消除浪费的活动，提供零部件所需成本和规格。
    伴随毛坯、零部件、产品的技术革新以及制造技术的革新，将会削减制造成本。开发活动所带来的降成本因产品种类的不同而不同，降成本的余地将变小。过度削减开发成本又会影响开发人员的积极性。
    为了提高开发创新意识，对开发人员的付出的努力要给予公正的评价和适当的报酬。对于产品降成本这样高难度的活动，需要公正评价，用报酬进行鼓励，这样可以提高开发降成本的积极性。对于制造降成本，新产品、新部件等制造技术开发的成功与否也会影响企业的价格竞争力。开发人员需要参与销售、采购、制造、管理会计等各领域的活动，听取具有现场实战经验人员的意见和设想，这样才能产生降成本的构想。对于降成本的反馈意见，尤其是高层领导对开发人员强有力的支持都会提高开发人员的积极性。
    综上所述，日本车企削减成本的方法有许多，到底采取什么样的措施，需要站在全球视角，从质量和成本两方面综合考虑。另外，为了削减材料采购成本，不通过中间商直接从厂家购买也非常有效。