素有自主品牌风向标之称的奇瑞汽车, 在合资品牌龙争虎斗的2014年，奇瑞以连续逆势增长和优异的销量挤进汽车企业前十，奇瑞作为自主品牌或得或失的点点滴滴，引起了行业和媒体的热议。
　　从1999年第一辆风云轿车下线，奇瑞已走过16个年头。对于一个1997成立汽车企业来说，还很年轻。奇瑞这些年的发展很快，在中国自主车企里的技术实力可以排到前列。从1997年3月18日，奇瑞公司发动机厂正式破土动工，标志着公司拉开建设序幕开始，到2006年3月28日奇瑞第50万辆轿车在密集的闪光灯下缓缓驶下奇瑞总装生产线。奇瑞因此成为中国汽车工业史上第一家突破50万辆的自主品牌轿车企业，同时也是世界汽车工业史上发展最快的企业。
　　奇瑞自主创新的历程
　　1997年，奇瑞公司成立的时候，“自主创新”在我国甚至还只是“闭门造车”的代名词，更多的中国汽车企业选择的是合资建厂的道路，迅速生产出产品。但是奇瑞却从一开始就将自主研发的创新能力放在了企业生存之本的位置。对此，尹同耀的解释非常朴实而直接：“因为不自主就意味着给别人打工，这不是奇瑞所需要的。”
　　2002年，德国大众曾经提出来收购奇瑞，但是被奇瑞拒绝了。2002年奇瑞车的销量达到5万辆，增长很猛，到了2003年，奇瑞车的销量是九万多辆。2003年奇瑞最引人注目的地方，那就是推出了三个新的车型：一个就是随处可见的奇瑞QQ，一个是东方之子，还有就是奇瑞旗云。
　　经过几年的模仿，积累了一整套汽车生产的经验和技术，奇瑞开始进入正向研发阶段。并且奇瑞还摸索出了“以我为主营造平台，面向世界整合资源”的自主开发模式，通过整合和利用世界资源，奇瑞汽车的研发周期远远短于世界汽车企业的平均标准，企业发展步伐很快。
　　奇瑞公司目前储备了20多种新车型，从性价比极高的微型家用车，到目前世界最高级配置的轿车，均是奇瑞以我为主，吸收、集合世界多家一流汽车研发机构成果的创新产品。奇瑞已建立了5个系列轿车研发平台。一个科学的整车开发制造流程，主要包含15个研发步骤，这些步骤奇瑞的研发人员都能自主设计。
　　奇瑞的自主创新大体有三方面内容：一是原始创新，以获取科学发现和技术发明为目的；二是集成创新，将多种相关技术有机融合，形成新产品、新产业；三是引进消化吸收再创新。自主创新的成果，一般体现为新的科学发现以及拥有自主知识产权的技术、产品、品牌等。长期以来，我国大多数企业核心技术“空芯化”问题十分严重，尽管一些产业和主导产品形成了一定的国际竞争力，如汽车、电视机等，但其产业和产品的核心技术、领先技术一般仍由国外公司操控。奇瑞公司成功的避免了这一不足，使得我们可以通过分析其自主创新的过程，得到可以被其它中国企业借鉴的经验和教训。
　　奇瑞的二次创新
　　奇瑞一直把技术自立和技术超越作为自己坚持不懈的追求目标，他们按照国情和市场需要，把握新技术发展趋势，与自身优势紧密结合起来进行二次创新。
　　需要注意的是从模仿到创新不是一个抄袭的过程，尽管之前奇瑞公司被通用公司指责侵犯其知识产权，但是奇瑞的二次创新绝对是一个开发的过程。因为模仿必须通过反求工程，就是在没有任何外来的技术支援以及掌握技术方的投资条件下（没有图纸，没有数模），自己把图纸和数模作出来。在这种条件下，如果说奇瑞某款车抄袭了通用公司的某个车型，法院是没有证据来判定奇瑞违反知识产权的，因为他们拥有自己的图纸和数模。
　　逐步实现国产化
　　奇瑞引进的新技术是目前奇瑞无法自主开发的技术，技术引进之后，通过细心的模仿，大胆的二次创新，把创新的结果应用到奇瑞汽车的各个配件，边改进边实现国产化，到最后由量变达到质变，实现了整车的技术创新和国产化。
　　目前奇瑞不同的车型，全球化采购的比例也不一样，其比例基本在10-30%之间。与合资品牌的外资属国零部件集中采购不同，奇瑞目前零部件全球采购地主要集中在德国和日本。在比较国际和本土采购时，只要国内零部件的质量、品种能够满足需要，奇瑞更愿意从国内采购。国内采购不仅可以获得协作厂的优质服务，满足及时生产（just in time）的要求，同时还可以避免国际采购因汇率、油价而带来的风险。虽然就现阶段而言，国际和国内并行采购将是奇瑞公司零部件采购的主要指导思想。但是，奇瑞的国内采购比例越来越大，国产配件的质量水平越来越接近国外产品是一个不可阻止的趋势。
　　整合国内外技术和人力资源
　　“自主品牌、自主研发”使奇瑞承担了比合资企业更大的风险和压力。汽车工业与其它行业不同，是一个高耗时、高耗资、需要高积累的系统工程。新车型的开发，国际先进水平也需要18个月，投入以欧元为单位，至少要以“亿”计算。设计、建模型、做样车、数十万公里的实验等，零部件系统的配套建设也需要大量时间，无法“速战速决”。而市场不等人，国内企业即使有财力，没有技术“积累期”也是无法形成可与洋品牌竞争的能力。这个时候借用外脑不失为一个有效的办法。
　　鉴于当今国际汽车工业分化、重组、转移的潮流，奇瑞在追求世界一流技术的过程中，与国际著名的研发机构建立了联合研发的关系。在合作过程中坚持以我为主，共同确定技术路线，确保拥有知识产权，同时快速嫁接先进技术，取长补短，同时还培养了一批相关专业人才。
　　实施精益生产提高产品利润率
　　自主创新需要大量的资金的支持。因此，企业的盈利能力直接关系到创新能否实现并得以持续。奇瑞为了满足每年高达10%的研发投入，引进了“精益生产模式”，尽可能的降低成本，以获取最大利润。精益生产方式简单的说就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零次废品、零库存进军。最早实施精益生产的就是丰田公司，因此又称为丰田生产方式。精益生产方式是一钟区别于福特式大量生产方式的新生产模式。前者的目标是：尽善尽美，不断降低成本和废品率无限制的产品种类；后者是上世纪美国汽车大王福特先生的传奇之作，其目标是：可接受的数量范围内的废品、最高库存量、极其单一的产品种类。
　　奇瑞引进精益生产方式是伴随着外籍专家寺田真二的加盟而展开的。2003年，尹同耀去日本三菱公司考察谈判，借上厕所的机会向现场管理专家寺田真二要到手机号码，再让人去软磨硬泡做工作，最终寺田成为奇瑞质量管理的核心成员。寺田真二把丰田方式的精髓灌输到奇瑞的生产线上，著名的“东方之子”生产线就是以寺田真二命名的。“寺田真二生产线”成为奇瑞现场管理的典范样本。寺田真二现在最重要的工作就是教会奇瑞的工人从意识和工作方法上改变自己，提高产品的质量意识和现场管理能力，他说：“我来自三菱，但是教他们丰田的东西。”
　　奇瑞模式带给中国企业的启示
　　奇瑞2005年的销售量是18.9万量，销售收入87.9亿多，与国内的一汽、二汽、上汽等企业相比，仍存在规模小、资本势力弱的明显劣势，但是奇瑞在创新中成长、在成长中创新的实践说明，我国汽车工业自主创新不但可以实现，而且可以在较短时间内，以较低的成本实现。奇瑞的成就，打破了我国汽车工业的两个由来已久的定论：一是中国企业没有能力自主开发轿车的定论。另一个定论就是认为我国汽车工业企业必须与外商合资才有出路。
　　奇瑞没有合资，不享受合资企业的任何优惠待遇，不但自主开发了几款轿车，而他的轿车价格反而比合资企业便宜的多，此外，奇瑞还培养和锻炼了人才，带动了我国的工业装备等民族工业的发展，成为跨国公司的竞争对手。这才是我国汽车工业发展的正确道路。
　　中国企业应该抛弃过去那种一味的引进整套技术的做法，像奇瑞一样既不盲目排外，又坚持技术适用性原则，根据企业自身实际，大胆引进合适的技术，在消化吸收的基础上持续进行二次创新；更为重要的是他们十分重视自身技术能力的培养、积累和提高，从而具备了较强的自主研发能力、及时准确了解市场需求的能力、进行经营机制和管理体制创新的能力，最终达到技术上的完全独立自主。这时候，企业可以自由地更换技术、优化资源组合、拓宽市场；自身技术能力的提高，反过来又改善了技术引进的效果。
　　结束语
　　我国企业，特别是汽车企业的现状是令人担忧的。但这并不意味着前途无望，只要社会各界，主要是企业界，配合国家自主创新战略的实施，真正重视和有效的开展自主创新，未来一定是光明的。通过分析和思考奇瑞公司的自主创新之路，可以得到有价值的帮助。