从做服装外贸生意，到国内汽配产业领军企业万安集团总裁，陈江在7年时间里完成了身份的华丽转变。从美国回到诸暨，陈江在父亲陈利祥和董事会成员的支持下接手万安集团，在他和弟弟陈锋的共同努力下，万安的利润、产值每年复合增长率均达两位数以上。
　　和技术出身的父亲不同，陈江在企业中树立威望靠的更多是“借力”。几年来，他和弟弟陈锋通过一系列海外并购、资本运作，基本完成了万安未来5到10年的系统性产业布局。公司产品不仅相继进入戴姆勒、大众、丰田的供货体系，连宝马、奔驰等国际一线汽车品牌也都主动找上门来，寻求与万安开展合作。
　　借力，海外并购引进技术
　　进入万安之前，陈江已在美国工作近10年，但所处的行业和汽配完全不搭界。“刚到公司那会，我连汽车零部件都认不全，融入企业的难度可想而知。”陈江说，父亲最初对他的要求也是“要以做学生的心态做好总裁”。
　　不曾想，陈江在学习中成长迅速，并为集团提出了一条新的发展路径。“当时的万安在国内虽是一线汽配企业，但在国际上还只能算二三线品牌，而当前的发展速度，不足以让万安再上一个台阶。”在一次董事会上，陈江建议加快进行海外并购，争取与国际知名企业进行合资合作，以引进尖端技术等方式实现跨越式发展。
　　然而，父亲陈利祥以及诸多大股东对此似乎并不“感冒”。陈江之后数次在董事会上提出要“走出去”，都没有得到太多响应。
　　对于父辈的坚持，陈江表示非常理解。他说，包括父亲在内的万安高层，几乎都是技术出生，相比并购合资，他们更重视产品品质、市场需求等。
　　陈江认为，万安此前有过两次合资经历，让公司收获了很多经验，这些经验就是未来成功的基础。在陈江一再坚持下，陈利祥和董事会作了退让，允许陈江放手一试。
　　然而，陈江“海外并购”胃口之大，让他父亲也感到惊诧。去年，陈江提出要与瑞典瀚德在EMB电子机械制动上进行合作。在陈利祥看来，这简直有些异想天开，为此两父子没少在家里争论。“瀚德国际知名度远超万安，合作可能性不大。”陈利祥认为，“更何况，现在你要去合作的是核心技术，这怎么可能？”
　　“虽然瀚德有EMB尖端技术，但万安也有自己的资源优势，双方完全有达成共识的基础。”陈江坚持自己的意见，并由自己直接负责谈判。他一改以往的谈判思路：从最新的、未来大家都看好的产品着手。果不其然，陈江的策略收获奇效，双方就EMB项目合作达成了共识，在中国成立合资公司。
　　除了EMB项目，去年陈江还成功与英国Protean公司、美国Evatran公司达成了合作关系，共同开发技术领先的轮毂电机产品和无线充电产品。
　　万安与国际知名企业合作的“高精尖项目”相继成功落地，使得父亲和公司元老们对他刮目相看。陈江认为，因为文化背景的差异，自己与父辈的想法存在些许差异。父辈在汽车零部件领域深耕三十余年，一心想把主业做好，而他更多考虑的是，如何通过实业与金融相结合的角度，来更好服务汽车零部件主业。“可以说，我们的目标是一致的，但方法存在差异。经过多年磨合，现在双方在观念思想等方面已经逐步融合，这也是一个相互影响的过程。”陈江说。
　　借资，产融结合服务实体
　　“资本运作是虚的，万安要坚持实业。”这是早前几年陈江在董事会上听到的次数最多的提醒。而其中原因，便在于陈江对资本运作的主张和产融结合的理念。
　　其实，陈江一早就开始考虑如何利用金融手段发展企业了。在5年前，他第一次提出要设立产业并购基金。
　　“那时候做产业基金的人还不多，也正因此父亲和股东们对这个新事物还没有充分认识。”陈江说，那时候，只要他在家里和父亲一提这事，父亲就会让他打住；在董事会上，陈江也遇到了同样的情况，“大家似乎都持怀疑态度”。
　　面对父辈的疑惑，陈江一方面理解父辈们对于实业的那份偏好和执着，另一方面他依然坚持自己的主张。他常常主动跑去和父辈股东谈谈自己的想法，让双方在沟通中有更深的了解。
　　“资本运作做好了，也是服务实业。”陈江说：“正因此，几乎每次董事会我都会去提我的主张，分享一些金融助推实业的成功案例，在潜移默化中转变他们的想法。”
　　就这样，陈江和父辈们暗暗“较着劲”，最近这两年事情终于有了转机。随着陈江在收购兼并、合资合作等方面一系列动作，无论是经营项目还是企业价值都发生了翻天覆地的变化，让陈利祥和其他股东们对他产融结合的主张也有了新的认识。
　　如今在董事会上，大家不再说资本运作“虚头巴脑”，父亲陈利祥还把“实践资本运作”写进了集团发展的指导思想，这让陈江振奋不已。
　　如今，万安已经在杭州成立了投资管理公司，还发起成立了诸暨汽车零部件产业并购基金。陈江说：“从这个基金名称里，就不难看出，万安金融工具正是为了服务汽车零部件主业的。”
　　“上市公司要做定增项目并没有那么容易，时间周期少说也得18个月。”陈江说，“可好项目哪里可能等那么久，而现在我们有了基金和投资公司，遇到好标的就可以通过它们来进行融资并购。”
　　借智，企业决策更加科学
　　前阵子，一家上市公司邀请万安参与他们的基金管理公司，万安只要出资60万元就能占股20%。在陈江看来，这是一个难能可贵的机会，然而方案最终被董事会否决。虽然这是一个在陈江权限内的投资，他却依然尊重董事会的决定。
　　自陈江担任总裁以来，万安一个重大变化便是，从此前的“拍板制”过渡到了如今的“议案制”。尽管自己的议案常常被否决，陈江却对此感到骄傲，因为这标志着万安正走向现代化公司治理。
　　陈江说，自己的父亲是做技术出身，对产品布局具有很强的前瞻性，万安产品创新时间点踩得很准；而自己没有基层锻炼的经验，涉足汽配产业时间也短，因而尤其需要在决策过程中听取董事会意见。“这是我们二代和父辈在决策上互补的一个过程，虽然会增加许多事情推进的难度，却也保证了公司的科学决策。”
　　“事实上，这几年通过参与董事会讨论议案，我也从中获得了不小的成长。”陈江说，一些项目经过董事会讨论后，许多原先可能被忽略的风险被一一指出，这对自己也是一种警醒。
　　有利自然也有弊。“议案制的确使决策更为科学，但也让一些方案执行难度加大。”陈江说，去年他看好的一些投资项目，最终都因为董事会没有通过而被搁置。
　　对此，陈江的想法不是绕过董事会，更多是努力去达成共识和进行自我反思。陈江眼下正在做几个数学模型，是对去年所有被董事会否决的项目进行跟踪分析。他说，回过头去看问题，能够更加清晰的认识到自己的不足。同时，他也想将被否决项目的效益与早几年万安投资的传统项目进行比较，希望通过这样的方式，让董事会看到实实在在的差距，为公司治理迈向更科学更高效打好基础。
　　父亲陈利祥常说，好儿子并不等于好董事长，万安需要的是能够谋划、引领未来发展的人。他考量更多的是对公司负责、对股东负责、对社会负责。“所以我和弟弟陈锋的接班，不仅需要获得父亲认同，更要过董事会股东们这一关。”
　　陈江认为，万安的交接班，不仅仅是企业和财富的传承，更是企业文化的传承。“万安发展是大家的共识，所有决策始终不会偏离这一点。父辈们积累的丰富经验，我们更会坚定执行和努力传承。”