美国马蒂亚斯·霍尔韦格与弗里茨K.皮尔的《第二汽车世纪》一书揭示了汽车行业陷于盲目提高工厂绩效，却忽略了整个系统效率和利润的问题。并分析了企业应如何通过精细供应链系统来响应顾客需求，即在顾客需要的时间和地点准确提供顾客所需的产品，把精细生产的“拉动逻辑”扩展到顾客。
    本期将继续为我们分析汽车行业的生产和销售模式的缺陷，并由此强调，顾客必须重返经营等式内，响应性必须嵌入整个价值链，汽车行业应从过程柔性、产品柔性和产量柔性这几方面培育汽车行业的响应性。

行业的真面目
    预测驱动生产仍然居于统治地位。尽管市场变化和技术进步已是不争的事实，但同样不可否认的是，汽车行业从始至今从未走出亨利·福特的老路子，无论这一模式现在已多么不合时宜。亨利·福特时代的经营遵循低成本、大批量的原则。他在将成品车配送给经销商的同时依然指令工厂源源不断地生产更多的产品，并计算出60天的成品库存是工厂和顾客之间的最佳库存量。他推断，规模经济性使得更大的工厂更具有成本效应，这意味着购买最大的压力机来冲压大量的零件。高效地生产大量汽车，然后从经销商仓库中销售出去的模式成为大量生产模式的遗产。
    然而最终，顾客开始希望选择，而不是“任何颜色都可以”。亨利很快就认识到了这种变化，即便推行每辆200美元的低价，仍旧难以维持T型车的销售。顾客宁愿购买使用了3到4年的二手车而不是新的T型车，因为他们感觉二手车具更多的特征，因而价值更高。福特汽车的销售量从1923至1926每年的100万辆以上急剧下降至1927年的393，000辆和1928年482，000辆。市场在快速地变化。
    不幸的是，100年后的今天我们好像仍不能领悟这种模式的精髓。汽车公司继续沿用基于预测的经营模式，信奉“无论怎样先把产品生产出来，最终他们总会卖掉”的理念。并继续关注价格，将其作为销售的根本驱动因素。精细生产改变了我们制造汽车的方式，但关于销售汽车的方式和对于消费者需求的理解，自亨利·福特和阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）时代至今，却没有多少进步。
    现代市场
    顾客喜欢低价格，但他们同样渴望选择，即便是在低端市场。不仅仅包括汽车产品，在各种行业市场上低价格都不能补偿拙劣的设计、低品牌诉求和技术创新的贫乏，也必定不能补偿让顾客适应产品所带来的潜藏损失。如果我们的研究要强调些什么，那就是顾客必须重返经营等式内。基于预测生产汽车必须让位于基于订单生产汽车模式。响应性必须嵌入整个价值链，而不是仅仅纳入零部件选择中。正确地实施按订单生产，不仅可以降低昂贵的成品库存、消除各种各样的销售刺激，而且可以确保汽车制造商卖出的是顾客真正想要的产品配置——这恰恰是利润的重要来源。
    受困于卓越岛上
    绝大多数汽车制造商认为，按订单生产在理论上是一个不错的方案，也有一些公司在局部系统配置方面尝试性地实施改造，以便压缩订单交付周期进而使他们有能力按订单生产更多的产品。但是，由于这些项目是在原有的预测驱动型系统中推行，使得这些努力经常从一开始就注定要失败，可能的经验也随即消失。
    汽车公司在构建卓越岛（islands of excellence）的过程中采用同样狭隘的观点，实际上使按订单生产应用于整个价值链变得更加困难。总装厂基于预测高效地生产了大量汽车，他们多年来都因效率问题备受谴责，建议他们牺牲掉部分效率而在顾客需要的时候按顾客要求生产汽车，对他们来说无疑是异端的声音。
    从某种角度上说，我们应该感谢日本人转变了我们拒绝抛弃这些卓越岛的顽固态度。在20世纪80年代，欧美汽车生产商希望战胜日本生产方式，因为他们害怕日本汽车公司超强的生产力和一流的质量标准会导致自身市场份额的丢失。于是欧美汽车制造商们开始推行精细生产项目，清除制造过程中的每一点浪费和低效，以赶上日本汽车公司。
    今天，除了两家大的汽车公司以外，日本其他各个主要汽车制造商纷纷被美国和欧洲汽车公司掌控。不幸的是，关注工厂最优化的单一思路仍在继续。因此，随之而来的失败使他们理解了精细生产的真正含义。
    在概念中，精细生产非常强调“拉动”——仅当一个零部件需要时才进行生产。“拉动”在这里是指顾客订单在整个价值链中的拉动，不仅仅是在工厂内部或拉动供应商。然而对绝大多数的公司而言，他们认为“精细生产”就是消除浪费，主要是在车间层次。在供应商和组装厂间实施准时配送是许多公司应用“拉动”的一个典型例子。然而，令人印象深刻的是，这些常常与顾客需求或市场的拉动相分离。工厂高效地构建几个月的成品库存，但这些库存产品与顾客的真实需求并没有什么关系。因此，在美国按订单制造的汽车不足10％并不令人吃惊，在欧洲这一比例也不足50％。几乎没有例外库存水平高达1至2个月，从而订货到交付的时间少于3周的汽车生产商还没听说过。
    培育汽车行业的响应性并非一条坦途，它要求过程柔性、产品柔性和产量柔性的构建。
    通向响应性的坎坷之路
    要改变整个系统，汽车行业必须改进它的生产系统以适应市场变化。我们经常会听到这样的辩解，汽车工业太具周期性且需求变化太大而难以支持按订单生产模式，但是我们却发现，这些变化大多是人为的――更多的与业绩衡量、目标、动机相关而不是需求。事实上，真实的需求通常比预测的需求的波动性要小，尽管这听起来很奇怪。
    然而，培育汽车行业的响应性并非一条坦途。它要求过程柔性、产品柔性和产量柔性的构建。一些公司在某一方面取得了卓越，但没有一家在三个方面都取得突破。获得用以支撑向基于订单生产模式过渡的柔性能力，需要许多具体的变化。公司应当摒弃他们先前的诸多陈旧观念，接受新的经营思想，例如，每辆汽车的工时定额和市场份额与长期竞争优势及获利关系不大，等等。道路是曲折的，但回报会十分丰厚。按照顾客的需要制造汽车不仅对恢复行业盈利能力具有长期潜能，并且还可以通过屏蔽人为变化和需求波动而打破当前行业系统的严峻困境。
    在20世纪的初始，美国为大量生产时代铺平了道路。半个世纪之后，日本向世界展示了如何“以更少的投入完成更多的产出”，并改变了行业对待工厂与供应链中的浪费的方式。又过了半个世纪之后，汽车工业认识到单单靠工厂的精细生产不足以保持行业的独立和盈利。认识到顾客必须成为任何价值流的根本起始点并不难，但转换整个系统（包括设计部门、加工工厂、供应商、经销商以及物流公司）以提升系统响应性却绝非易事。一些公司在构建精细工厂方面取得了长足的进步，另一些公司在获取产量柔性或创建柔性产品设计领域取得了重大成功，但他们都面临着追求顾客响应而进行全面系统转变的严峻挑战。
    在当今的新精细环境中，欧洲的制造商走在了最前面，但竞赛仍在继续。我们的研究揭示了许多公司正在迈出追求更高响应性而必须的第一步。我们将系统地讨论行业超越精细生产、面向响应系统而需要的各种变化。
    在20世纪，生产效率和单位成本最小化被认为是竞争优势的核心驱动力。当汽车工业进入其第二世纪时，成功者将不再是那些不断扩大生产规模或仅仅高效运行的司，也不再是那些从供应商身上压榨出最后一滴利润的公司。成功者只能是那些按顾客的特定要求进行定制生产的公司。
    解析“订货到交付”全过程
    在未来的市场上—— 与当今的市场不同——那些能够最快地按订单交付汽车给顾客的公司将是市场的领跑者。——丰田汽车公司高级经理Kosuke Ikebuchi
    旧习难改
    如果谈论一下按订单生产就能将它实现，那恐怕许多公司都已经在生产顾客定制的汽车了。实际上，很多制造商都曾验证过凭借缩短订单交付周期和按顾客订单生产汽车来削减库存成本的策略。显然是发生的某些情况浇灭了他们的热情。各种各样的努力尝试和散乱的经营策略反映出他们三心二意的态度，结果的偶然性也往往超出最初的预计。即使在那些先行的公司中，按订单生产策略也没有始终如一地在各个品牌与车型中得到推广，甚至在某一车型生产范围内部也同样如此。汽车公司倾向于将按订单生产模式用于那些豪华车型，而其他大部分产品仍采用基于预测的生产方式。此外，在特定车型的生命周期初期采用按订单生产模式的比例也往往高于末期。
    为什么汽车公司至今尚未完成向按订单生产模式的转型？部分问题在于似乎没有哪家企业真正具有清晰、明确的动机。在销售来源的根本策划中——决定以什么方式具体履行顾客的订单——按订单生产模式只是一种可能性，由于当前该模式所必需的超长提前期使得它并不为大家所接受。如表1.1 所示， 现实的按订单生产的需求——汽车公司在制造产品之前收到的订单（包括来自顾客的新订单和已经居于系统内部按照顾客配置要求进行修改的订单）并未占据销售来源的显著比重。德国和日本丰田汽车公司中的高比例更像是特例而非通常情况。（未完待续）

表1.1 主要销售市场上的销售来源 1999-2000*

表1.1表明欧洲、日本（丰田）和美国这三个世界汽车高产区1999年至2000年在生产方式上的显著差异。我们曾将德国和英国单独抽取出来进行对比，反映出即使在同一个地区内，响应市场的方式也存在着明显的不同。以丰田（Toyota）汽车公司代表日本，我们发现即便对于这个被认为是汽车领域的标竿企业，其按订单生产的产品比例也仅为60％，而且这一相对较高的比例也仅仅是对其日本本土市场而言的：包括丰田在内的各家日本公司都在欧洲和美国大量地按预测生产汽车。