随着中国经济进入新常态，中国汽车工业也进入了新常态。在总量微增长乃至零增长的大势下，市场竞争愈来愈激烈，车企面临多重挑战，亟需融合发展，挖掘更多的利润增长点，实现新常态下的新发展。东风不仅具有庞大的体量，而且具有众多的、分布于汽车价值链各个环节的企业。通过经营协同，整合东风力量，对于适应汽车工业发展新常态，以及打造东风自身发展新常态都至关重要。近两年来，东风经营协同战略的实施路径越来越丰富，效果越来越明显，东风及旗下各企业在新常态下都呈现出发展的新生机。本报《大东风 大协同 大发展》专栏今日特别推出《大协同：提速东风发展新常态——东风“大协同”战略实施路径建设综述》一文，系统回顾东风“大协同”战略实施路径的建设成果，以期使东风广大干部员工加强对于“大协同”战略的执行力，确保“大协同”落地生根，提速东风发展新常态。
    受国家宏观环境影响，我国汽车产业呈现出发展新常态。据瑞士信贷银行预测：2016年之后，中国汽车市场销量有可能停涨十年。在此背景下，如何有效应对汽车行业新常态，是中国汽车工业面临的重要课题。
    近年来，东风及旗下各事业单元在协同发展的道路上演绎出一个又一个传奇。“大协同”已经成为东风在新时期发展的关键词、主旋律；“大协同”开始成为东风应对汽车行业新常态的利器；“大协同”必将成为东风致力提升的核心竞争力。
    公司董事长、党委书记徐平明确指出：“要把握重点，在企业发展的核心业务上把协同发展落到实处，不断增强企业的核心竞争力。”在公司总经理、党委副书记朱福寿看来，集团体系的竞争力、协同的竞争力就是东风未来的核心竞争力。
    为使协同体系有效运行，公司从工作载体层面着力建立健全五大工作机制，从六大重点领域挖掘经营协同课题和项目，通过九条实施路径，积极拓展全价值链协同空间，做到经营协同有抓手、有推手、有拉手，保证公司经营协同切实向广度和深度推进。
    “五大工作机制”确保协同战略有序推进
    建设强有力的体制机制是公司推动整车业务单元协同和实现整车带动零部件、新事业带动老事业、新基地带动老基地协调发展的重要保障。自大协同进入公司的战略视野以来，公司不断探索建立五大工作机制——协同课题形成机制、协同项目推进机制、协同信息共享机制、协同成果评价机制、协同文化建设机制，确保协同战略有序推进。
    公司通过建立协同课题的形成机制，对经营协同课题和项目实施分级管理分类。协同课题和项目的来源主要是公司高层关注的课题/项目、公司级会议明确的课题/项目、总部职能部门提出的课题/项目、各事业单元提出的课题/项目。所谓协同课题主要侧重战略和职能领域，攸关公司经营大局，具有跨职能、跨业务领域等特点，完成推进的时间相对较长。而所谓协同项目，主要侧重于具体的职能部门和业务领域，通过完成具体的项目目标和绩效，支撑重大协同课题。
    公司通过建立协同项目推进责任制，对重大协同课题和项目实施动态管理。所有协同课题和项目均建立课题/项目小组，制定工作计划和方案，纳入日常管理。公司级协同课题和项目实行公司主管领导牵头负责制；职能部门协同课题和项目实行总部职能部门部长牵头负责制；业务协同课题和项目实行业务板块“一把手”负责制。
    目前，公司建立的协同信息共享机制包括两个层面：一是通过经营协同季度推进例会制度，重点检查重大协同课题和项目推进情况；二是通过经营协同日常信息沟通和分享制度，对协同课题项目进行专项研讨。
    公司通过建立经营协同成果评价机制，将重大协同课题项目、协同单位、协同课题项目负责人纳入绩效考核管理体系。对于协同战略取得的阶段性成果，徐平评价道：“一是促进了公司事业在行业微增长的环境下整体稳健发展；二是与公司当前开展的管理提升活动相结合，促进了公司管理水平的有效提升；三是公司各单位大协同意识不断增强，融入公司运营体系之中；四是重点协同项目的推进和落实，实质性地带动了被帮扶企业。”
    公司通过协同文化建设机制，对协同案例进行及时总结与传播，对优秀协同项目及模式进行推广复制，不断完善经营系统的流程和制度，建立经营协同的基础资料、信息与数据库等。公司在造车追梦、攻坚克难过程中形成了独具特色的协同文化建设机制。
    “六个重点领域”明确协同战略突破方向
    通过对整体职能与业务的分类研究，公司梳理出“六大重点领域”，明确协同战略突破方向：一是成本管控（采购成本、制造成本、管理成本、物流成本等）；二是资源效率（人力资源、制造资源、供应商资源、信息资源、经销商资源、辅业整合等）；三是技术产品（产品战略、商品企划、检验试验、研发资源等）；四是市场营销（营销论坛、网络资源、政府大客户、水平事业等）；五是创新体系（协同组织、协同机制、协同制度、协同文化等）；六是品牌价值（品牌管理、品牌推广、广告宣传、各类车展等）。
    在对协同六大重点领域进行研究的基础上，分析、研判总部职能部门、事业单元提出的协同重点，公司2014年发布了14个重点协同课题和15个重点协同项目。
    在11月20日召开的经营协同经验交流会上，公司经营管理部通报了14个重点课题和15个重点项目的推进情况。从整体情况来看，各单位对公司经营协同课题及项目高度重视，积极行动，对课题进行分解推进。目前大部分课题已取得阶段性成果，大部分项目已进入推进落实、效果验证阶段。
    譬如公司新能源车业务协同课题，通过协同推进郑州日产、东风日产、神龙公司等板块新能源汽车项目的进行，协同推进东风新能源车型在武汉、襄阳、郑州、盐城等基地城市示范运营，截至2014年9月，公司累计有3000辆各类新能源车辆在全国各地开展示范运营。譬如汽车座椅商用车市场协同项目，东风李尔已占东风商用车座椅总采购额的82%。
    “要推进东风商用车、自主品牌乘用车的有效协同，推进合资事业和自主事业的协同，推进业务链上下游的协同，推进同质业务的有效协同，促进东风事业全面协调稳健发展。”按照公司领导的要求，公司各板块、各事业单元也积极结合“顾大局、谋长远”的协同意识，遵循“战略指导，项目带动；市场导向，内部优先；资源共享，协调发展”原则，不断探索完善协同运行体系和操作模式，推动经营协同稳健发展。
    2011年，在亏损的泥泞中艰难跋涉多年的东风工业工程公司打破了年销售收入徘徊于1亿元的僵局，以2.7亿元的销售收入创历史新高。更可喜的是，从2012年到2014年，该公司每年握在手中的项目都超过了3亿元。东风工业工程公司发生巨变，不仅是其自身努力的结果，也与大协同战略的推进实施密不可分。
    在公司参加全国各类汽车展览会过程中，旗下各单位共同组成的“东风馆”布展格局更是对大协同、大东风发展战略的深刻诠释。每逢重大车展，公司总部牵头与组委会进行协商沟通，将东风集团展位和各子公司展位相对集中在某一个馆内，而东风集团展位以某一个主题参展，由各子公司提供自主品牌乘用车和新能源汽车的相关展品。采取“东风馆”参展模式后，东风各子公司在集团总部的统一协调下，集中参展，不仅节约了成本，还更有力地展示了各自的品牌形象和产品实力，展示了东风的凝聚力和统一形象。
    “九条实施路径”发挥协同战略最大效应
    当前，公司正处于百年东风建设的关键赶考期。徐平、朱福寿多次强调，公司各板块、各事业单元必须达成协同共识，将协同工作落到实处。
    如何推进实施“大协同”，对核心资源进行集中、整合、优化配置。2011年经营协同工作会上，朱福寿公布了实施策略：通过九条路径实现大协同，并以此推进大自主。
    大协同的“九条实施路径”具体包括：加强新老事业协同，推进十堰基地发展振兴；加强自主品牌乘用车业务协同，加速做强东风大自主品牌乘用车事业；加强商用车业务协同，巩固提升东风大商用车领先优势；加强技术协同，加快提升集团整体自主创新能力；加强投资协同，着力提升资源利用效率；加强采购协同，不断提高成本竞争力；加强营销协同，积极构建东风特色的营销模式；加强海外事业协同，推进公司加快走出去；加强人力资源协同，充分发挥人才的最大效用。
    公司2012年工作会提出，要加快走出去步伐，加快推进集团海外事业发展平台到位，按照统一规划出口产品、统一谋划海外市场、统一树立海外形象、统一安排海外业务的标准，统筹协调，实现海外事业的战略转型。这是东风产品结构由国内市场向国内、国际市场并重调整的一次重大决策，也是东风大协同战略在海外业务中的拓展和延伸。从此，在海外市场上，东风将发挥一个品牌、一个声音的优势。
    2013年12月，东风乘用车公司与东风轻型商用车营销公司以“东风一家人，同走幸福路”为主题，遵循“优势互补、互惠双赢”的基本原则，在襄阳、宜昌、武汉、西安、苏州等五地实施乘商协同推广试点，发挥协同效应，目前在共同开拓市场上已初见成效。为进一步发挥并扩大协同效应，试点范围从湖北、江苏、陕西扩大到山东、河南、安徽、上海、浙江、四川，全面提升乘商协同影响力，促进东风品牌的共同繁荣。
    东风乘用车和东风商用车同根同源，做大东风自主事业是二者共同的使命担当。2014年10月13日，就东风自主事业乘商协同发展，东风乘用车公司和东风商用车有限公司共同表示，将把握战略机遇，实现资源共享，协同开展业务，共创东风事业的新辉煌。5天之后，来自全国各地的20组东风乘用车和商用车专营店签约、结对，共同推进乘商营销协同。
    在东风，“大协同”的放大效应是直观的、明显的，“大协同”的推进实施又是复杂的、艰辛的。为应对汽车行业的新常态，护航自身发展的新常态，东风正按照大协同战略的五大工作机制、六个重点领域、九条实施路径，意志坚定，步履坚稳，致力提升“大协同”的深度与广度，致力提升这一新常态下的企业核心竞争力。