2014年上半年，神龙公司实现“时间过半，任务超半”，高质量完成上半年目标，正在大跨步向“力争70万辆”的目标迈进。成绩的取得，离不开神龙公司各领域，特别是生产一线、销售一线、研发一线全体员工的努力奋斗。
    近日，本报记者走访了神龙公司各领域，力图从一个个小的侧面、通过一个个小的故事，生动展现各领域为神龙公司目标的实现而付出的辛勤努力，管窥神龙公司销量超额完成目标的原因。
　　产品力：厚积薄发

东风雪铁龙C4L、全新爱丽舍，东风标致3008、301、2008，近年来，神龙公司投放一款，成功一款。何以有如此的成绩呢？除了商务等领域的积极努力外，很大程度上是依赖于产品本身的竞争力。产品力又因何而来？产品企划和技术部门做了大量的工作。
    产品企划部产品战略分部主任黄文新，围绕近年来神龙公司如何打造产品竞争力这一话题，接受了记者的采访。他介绍说，产品竞争力的提升，首先得益于神龙公司确立的“5A计划”及由此推进实施的“三年倍增计划”，为神龙公司全面提升产品力进一步明确了目标、方向与定位；其次是在产品线的合理规划与布局、全新技术平台的导入与开发、多款全新动力总成的深度适配与快速拓展、全新技术装备的广泛运用等，多措并举，齐头并进，最终形成厚积薄发的结果。
    同时，这是一次“脱胎换骨”式的产品创新、技术突破。如通过市场预测，产品企划部发现在基本型乘用车C+细分市场上，缺乏有竞争力的产品，而市场容量与潜力巨大、2012年底投放的东风雪铁龙C4L，正是神龙公司填补这一细分市场的全新产品；2013年1月投放的东风标致3008及今年4月投放的东风标致2008，两款全新产品则是填补了神龙公司在SUV细分市场上的空白，产品供不应求……
    可以说，神龙公司目前的产品企划工作，已从传统粗放式定性管理向精细化中长期市场预测方向转变，对新产品的规划与定位，比以前任何时候，都更加自信，更具理性思考、数据支撑、专业分析和前瞻性预判。当然，这些变化与突破，也离不开母神龙公司强有力的支持。
    产品企划的蓝图，需要技术研发人员通过各种技术手段去实现。从概念到产品，技术中心的工作不可或缺。
    “我在武汉三厂的生产现场，有事能否电话沟通交流？”电话另一端的神龙公司技术中心平台部部长袁汉平委婉地谢绝了采访。
    “技术研发人员的时间都去哪了？”资料显示，2014年神龙公司技术研发人员与往年一样，是非常忙碌的一年：10个全新车型实现工业化生产的重要时间节点，次第排开，其中两款全新产品将在下半年实现批量生产，并投放市场；动力总成项目进展顺利，“E动战略”中的5款发动机将在今年10月全部投放完毕，正启动更具挑战性的“E”系列二代发动机研发工作；7个适配STT（智能启停系统）、新一代6速变速箱、CNG双燃料等新技术、新能源项目，齐头并进，有序展开；新产能建设的整车第四工厂项目、襄阳五期项目，全面启动，确立了重要的时间节点…… 生产一代、改进一代、研发一代、储备一代，神龙公司1000多名技术研发人员，正将产品企划的宏伟蓝图转化成一个个让客户更满意的成功现实。
    营销力：创新制胜

2014年是东风雪铁龙“龙腾C计划”的攻坚之年，东风雪铁龙不仅荣登J.D.Power SSI调研（销售满意度调研）榜首，1-6月销量更是再次刷新销售数据——以15.95万辆、同比劲增16.3%的半年业绩，完成挑战2目标。“升蓝突破年”下的东风标致，1-6月全系热销18.3万辆，同比增长31.4%，高于乘用车整体市场增幅的两倍多。东风标致3008、2008等热销车型资源紧张，终端市场一车难求。
    成绩的取得，与两个品牌部全体员工的努力息息相关。他们面对竞争激烈、瞬息万变的市场，顺应时代潮流与时俱进，推陈出新营销方法，换来一次次的胜利。我们可以从一些案例窥探出一二。
    限牌风声下，创新手段求销量。5月，南京传出即将限牌，一时间南京市场风声鹤唳，虽然政府已出面辟谣，但网点普遍信心不足，担心南京车市严冬来临……
    东风标致苏中区区域经理王晶珑面对压力，临危不乱：客户不进店我们就走出去，从互联网中捞取销售线索。6月，东风标致苏中区域组建电销团队，提前锁定汽车之家、易车网等优质资源阵地，并邀请汽车之家、易车网等专业人员对区域相关人员进行培训，提高了区域从互联网中捞取销售线索的能力。6月14、15日两天时间，东风标致苏中区域仅南京6店就豪取469个订单。这仅仅是第一捷。王晶珑还借助6月27日上市的《变形金刚4》的大片效应，组织网点在苏中区开展了轰轰烈烈的观影团购会活动，把销售现场搬到电影院。这一奇招收到良好效果，现场反应热烈。6月最后一个周末，苏中区一举拿到225个订单。在这样的持续创新营销下，1-6月，东风标致苏中区域取得了良好的成绩，仅在南京市东风标致就销售6751台，同比增长高达82%。
    如今一线城市的汽车销售，因交通压力已呈现疲态。相反，3-6线城市（俗称县域市场）的市场发展迅猛。据统计，2013年县域市场销量同比上升102%，且占全国乘用车销量的比例已提升至55%。
    在这样的大背景下，各品牌纷纷探寻县域市场营销方法，可谓开启了抢占“蓝海”的争夺战。而东风雪铁龙2013年二网销量同比有所下滑，月均销量仅4000台。
    2014年，东风雪铁龙品牌部销售部车型营销经理吴湛然带领18位营销实习生，每人每周平均走访3-4个县城，发掘营销下沉方法。在走访过程中，他们发现一线城市的“高大上”的媒介在县域市场行不通，而那些“下里巴人”且费用低廉的公交车身广告、墙体喷绘等媒介却非常管用。由此，东风雪铁龙广泛发动经销商将资源向县域市场投入，并聚焦百姓乐于接受的传播渠道，有效地增加了销售线索。同时还发动经销商多做小型车展，辅以大家喜闻乐见的表演。2014年，一共规划了18条小篷车巡展线路，近500场县域巡展。目前，每场巡展均能斩获10-20个订单。通过这一点点的摸索、创新，今年1-6月，东风雪铁龙二网销量同比增长48%。
    供应保障力：快速反应

为支撑神龙公司生产和销售，采购部、生产控制与物流部全力做好零部件资源组织，生产协调及整车物流运输保障工作，为神龙公司的生产销售起到了保驾护航的作用。
    “务必确保在任何情况下都能够满足生产需求。”神龙公司采购副总经理兼采购部部长周永春这样要求采购部的员工，“要从不同角度全面识别各类风险，理解风险防控和风险预案对供货保障的重要性。
    采购部是这样说的，也是这样做的。
    5月10日是周六，这天晚班，武汉一厂涂装分厂S1线中涂R21机器人出现故障，生产中断。为了快速排除设备故障恢复生产，采购部的人员和工厂密切协同，在武汉、上海两地争分夺秒，打了一场漂亮的保卫战。当时已是晚上10点多，工业品采购分部主任任力捷火速召集专业采购室经理和采购员面商可操作的紧急措施——通过供应商杜尔神龙公司驻武汉现场支持人员来补给备件资源。
    晚上11点多，杜尔神龙公司的技术人员赶到了武汉一厂现场，立即开展故障诊断和原因分析。故障原因很快得到确认，一个控制模块损坏导致系统故障，需要寻找备用模块。经多方联系和确认，只有杜尔神龙公司上海仓库有备用模块，但外企周末不加班，最早只能周一上午从上海发货。在神龙公司当前产销两旺的大好形式下，这个解决方案是不能接受的。
    11日是个周日，早上8点，在采购部同事彻夜地沟通协调下，杜尔神龙公司最终安排人员将备件从上海紧急空运至武汉机场。12日早上6点，设备终于恢复正常，确保了周一的正常生产。
    生产控制与物流部既要组织协调神龙公司生产，又要保障神龙公司整车及厂内的物流顺畅等。在神龙公司上半年生产销售形势一片大好的情况下，生产控制与物流部所面临的压力可想而知。面对挑战，他们上下一心、克服困难，担当起了神龙公司生产“守护神”的作用。
    3月17日，武汉三厂全面启动40辆份/小时的高产。为适应三厂爬产需求，生产控制与物流部调度中心工业工程分部三厂物流团队，必须在15天内安装完成88组货架。物流工作任务如箭在弦，从接到任务到资源到位，只有15天时间，大家布置了详细周密的工作计划，每天与时间赛跑，硬是完成了看起来无法完成的任务。　　今年“五一”期间，在生产控制与物流部及组织信息部的保驾护航下，雅典娜系统（新零件流系统）在武汉一厂和二厂成功上线。
    生产制造力：强力后盾

一厂发挥主战场作用，二厂抓住质量控制不放松，三厂飞速爬产，襄阳工厂实现一分钟生产2台发动机……今年以来，神龙公司四大工厂一齐发力，促生产，保质量，为保证市场供应做出了巨大的贡献。
    作为神龙公司汽车制造的主战场，1-6月，武汉一厂计划入库181833台，实际入库182514台，占到了神龙公司上半年整车产量的53%。今年上半年，面对设备老化、车型品种多、新项目调试等诸多困难，武汉一厂以整车流（LUO）顺序遵守率作为重要衡量指标，确保各个车型产品的按期交付。
    为打通瓶颈工位，保持生产顺畅，武汉一厂焊装分厂创造了“三人小组”的工作模式。该小组由生产班组督导工、区域维修工、夹具调整工组成，每天利用生产线工休、工作餐时间对设备进行专项检查，大大减少了停工时间。焊装分厂308侧围线则针对20辆份/小时的设备设计产能限制，通过AM1、督导工轮流在工休和工作餐期间顶岗生产，大家错开午餐时间轮番进行生产等方式，硬是将308侧围线生产能力提升到21辆份/小时。为保证供应，武汉一厂各部门是各显神通，并最终以实际行动交出了一份满意的答卷。
    2014年，武汉二厂将导入四款新车型，新车型的增多、产量的不断攀升，让质量控制面临空前的压力。为保证产品质量，武汉二厂严格遵守“一个遵守、二级审核、三点互动”的质量控制理念。“一个遵守”，即操作工严格按照标准作业指导书进行操作和装配；“二级审核”，即以班组为中心的操作审核和以AM2、专业人员为主的专业审核；“三点互动”，即形成CVT检查（整车符合性检查），PQG质量门（生产线末端监测岗位）和班组之间的快速反应。
    在此理念的指导下，武汉二厂的员工们练就了“找刺”、“拔刺”的技能。5月29日，T88前后端员工梁朋朋，在T82308工位自检时，发现右翼子板内板与仪表板横梁右侧支架分总成零件贴合不像平时那样紧密，虽然这不是自己的职责范围，且差错细微，但他仍然将这一情况报告给了班长。后经几何尺寸工艺员到现场分析，发现仪表板支架发生了偏移。随后，他们马上进行追溯，并成功排查出16件缺陷件。“在质量方面，我们的眼睛里容不下一粒沙子。”梁朋朋这样说到。
    4月生产2057台，5月生产4445台，6月生产5113台，为满足东风标致2008火爆的市场需求，武汉三厂各部门齐心协力，不断挖潜产能，让东风标致2008产量迅速提升，为市场销售提供了最有力的支撑。
    今年以来，武汉三厂持续创造着“三厂速度”，生产节拍迅速从年初的30辆份/小时提升至44辆份/小时，提前一个月达到设计节拍，这也是神龙公司目前单条生产线所达到的最高整车生产节拍。同时单月产量屡创新高，6月份产量更是一举突破2万大关。
    为保证市场供应，武汉三厂付出了巨大的努力。以2008产量提升为例，便可窥探出一二。武汉三厂实现了2008的爬产曲线从12周缩短到9周。在此过程中，工厂冲压分厂通过外委三个模具，集中人员和时间用于提升2008冲压件质量；焊装分厂采取人停机不停的工作模式保证产量；总装新车型升级人员连续13周没有休息……武汉三厂以实际行动发挥着神龙公司产能提升的主战场作用。
    作为神龙公司“E动战略”的主战场，2014年，襄阳工厂以1分钟生产2台发动机的惊人速度，支持着神龙公司的装车需求。在“凝智135”管理体系的指导下，今年以来，襄阳工厂的工作持续聚焦于人和设备两个方面，保证人的工作效率最大化，保证设备的持续正常运转，珍惜每一分钟的生产时间。
    为了争分夺秒地生产，襄阳工厂“减少维修”，“加强维护”，推行全员TPM（全员设备管理），做到精细、专业、有效；持续优化人员配置，实现“一人三岗、一岗三人”；同时将“SWK”工具（是一种用以标准化工位作业以及工位改善的工具）推向各条生产线，严格执行作业标准化。为了延长生产时间，各分厂也是想尽办法，襄阳工厂变速箱分厂每周6.5天24小时不停机；发动机三分厂EP生产线自4月份以来，开始“一班半”生产，白班从7：50到20：00，夜班从20：00至第二天凌晨5：00；维修人员则利用现场工人吃饭休息时间，合理组织预检修，确保设备零故障。
    后勤保障力：凝心聚力

今年以来，神龙公司生产一直处于高负荷运转状态。神龙公司党群、人力资源等领域从生产现场关怀、后勤保障关怀、思想稳定关怀等方面，做了大量的工作，努力做到“全心关爱保生产、全时关爱解烦忧、全程关爱重发展、全员关爱促和谐”。
    “越是高产形势，越是要加强对员工的关怀，企业关爱员工，员工才会关心企业，才能有效保证高产的最终胜利。”各工厂党政领导先后多次深入生产一线和员工宿舍，送慰问、送关怀、送清凉。每到一处，领导们格外关心的就是如何尽最大努力缓解员工生活和工作压力。由各工厂厂办牵头的员工满意度座谈也及时收集员工反馈的工作、生活等难题，将对员工的关怀延伸到工作以外。
    “太好了，我的的意见得到了采纳，神龙公司开通了到咱小区的夜班通勤车！”家住蔡甸大集社区的武汉一厂员工小李非常高兴。神龙公司至蔡甸大集方向的道路，由于施工、路灯少、路程远、路况复杂等因素，曾导致多起意外事故的发生。夜班通勤车的开通，彻底解决了沿线员工夜班上下班出行不便的难题。类似这样的例子不胜枚举。
    今年一季度，上千人的新员工入职培训，给神龙公司培训工作带来了巨大挑战。培训中心通过进一步挖掘职场培训能力、延长单班培训时间和周末开班相结合等方式，以最快的速度培育出最合格的“准员工”。春节后至3月底，培训职场共接收7个批次1384人，为工厂及时输送了合格上岗员工，有效保证了生产需要。
    神龙公司党群、公关行政部和人力资源部策划组织了“神龙汽车文化节”系列活动，书画展、摄影展、美食节、家属开放日、田径趣味运动会、集体婚礼等一系列丰富多彩的活动，在活跃员工文化生活同时，也有效地传递了正能量。
    产品、营销、供应保障、生产制造、后勤保障，处处给力，彰显出神龙公司的“体系力”。乘着“体系力”爆发的巨大能量，神龙公司正昂首阔步向今年“力争70万辆”目标迈进！