中汽协会企管委精益改善活动第一批企业现场考察于7月顺利进行。
    这次企业考察是企管委精益改善活动的第一项内容。精益改善活动作为中汽协会企管委“企业管理提升计划”重要组成部分，特邀日本丰田纺织株式会社及丰田纺织（中国）有限公司（TOYOTA BOSHOKU (CHINA )简称TBCH）协助，组成精益管理专家团队，无偿为企业咨询指导。精益改善活动设有“驻场改善”、“ 自主研修巡回辅导”、“ 自主研修集中辅导”、“ 自主研修培训交流”四种方式。
    本轮企业考察目的在于通过企业现场调研和座谈，研究确定参加 “驻场辅导”和“巡回辅导”的企业。
    在报名期限内共接到29家企业报名，其中参加“驻场改善”9家，参加“自主研修巡回辅导”4家，“自主研修集中辅导”5家，“ 自主研修培训交流”11家。
    本轮考察在报名企业中选出四家企业进行。考察团由中汽协会副秘书长李京生、TBCH副总经理庄志强，TBCH生产调查室室长泉俊光等一行组成。通过前期细致准备、认真全面实施、客观务实总结三项措施，保证了考察有质量有效率。
考察前，预先收取了有关企业报来的基础资料和精益推进情况。考察中全面观察企业生产现场，并同企业领导、相关人员进行交流，总结会上既讲优势也谈不足，并进行分析说明，考察团领导和专家们还为企业提出了多项改善建议。

考察团受到企业的真诚欢迎和感谢。企业领导表示：中汽协会举办这些活动，帮助企业发现问题解决问题，助力企业发展，就是我们企业自己的协会。
    考察中，首先由中汽协会副秘书长李京生介绍中汽协会开展精益改善活动的目的和意义：帮助企业立竿见影地取得改善成果，同时帮助企业建立长期改善机制，进一步通过树立标杆，引领更多企业学习改善。TBCH副总庄志强介绍了丰田生产方式的起源、精髓和TBCH践行丰田生产方式所取得的成效和经验，以及TBCH承担企业社会责任的公益理念。
    考察第一站  合肥威尔燃油系统有限责任公司
    威尔公司是一家中英美合资公司，成立于2005年，主要生产欧III以上排放标准的柴油机低压燃油系统产品，员工236人，其中研发队伍100余人，年生产能力300万只，营业额过亿。
    威尔公司领导非常重视此次考察，总经理石中成亲自介绍企业情况，运营总监韩前旗全程引导现场参观，并全程参与总结交流会。
    威尔公司通过不断打造四位一体的核心竞争力，致力于提供最好的低压燃油系统解决方案和产品。威尔公司核心竞争优势表现为：一是具有快速研发能力，可将欧洲高端柴油机低压燃油系统技术本地化；二是具有国际领先水准的试验设备；三是产品采用国际一流滤材；四是提供全面系统服务。
    随着威尔逐渐进入高端车市场和客户个性化系统性需求增加，威尔面对两大挑战：一是速度同步：生产完成速度要跟上产品研发更新速度；二是效益同步：在营业额翻番的同时实现人均效益的增加。

在威尔公司生产现场观察发现：硬件设施良好，现场管理具有一定基础，例如现场5S管理、基础数据收集和可视化看板、品质/效率改善活动等。但在生产效率方面还有很大提升空间，例如作业中存在着各种浪费（等待、确认等）、车间物流周转费工费时、半成品和成品库存较大等。
    总结会上，专家与企业领导还就生产计划达成率、库存管理方法、改善机制和改善目标、工时利用率等进行了交流。
    考察团对威尔公司已经进行的5S给予肯定，最后，TBCH专家泉俊光给威尔提出初步建议：首先从“人机料法环”各个角度找问题、将问题显在化并进行改善，同时培养出威尔精益改善推进人才，进一步建立改善推进机制。泉先生还给威尔公司留下“作业” —— 绘制物的流向图并进行了示范。
    考察第二站  大亚车轮制造有限公司
    大亚车轮制造有限公司成立于2003年，是上市公司大亚科技股份有限公司（股票代码000910）的子公司。公司拥有多条国内外先进的产品生产线和精良的检测设备，厂房面积50000平米，员工850人，年产约230万件。
    考察团首先按照车轮生产流程进行全面现场考察，接着参观了大亚车轮研发中心，并和企业领导就现场观察的情况进行了沟通，包括员工工作环境、安全生产、物料放置、设备保养等。

考察团从五个方面给出了建议，包括工作环境与员工稳定、现场基础管理、工序间物流、设备故障、品质保证、机加工工序调整等。并对大亚车轮的研究开发能力给予了肯定。
    大亚车轮副总经理何芳代表公司表示对中汽协会的感谢，并表示积极参加中汽协会企管委安排的精益改善活动，“让我们学会怎么去做”。
    考察第三站  北京汽车动力总成有限公司
    北汽动力总成于2009年，工厂占地面积约6000平米，员工949人，技术人员占368人，是北京汽车集团化发展的专业化动力总成平台。
    企业非常重视中汽协会企管委组织的精益改善活动。报名时，北京汽车集团有限公司从集团发展整体考虑，大力推荐北汽动力总成公司作为北汽集团精益改善活动的标杆。
    考察前，北汽动力总成公司做了详尽的资料整理，包括厂区布局图、车间布局图，示范线基本工艺流程和基本生产数据（产能、质量、生产节拍），人员结构、工位配置、推进组织等。

北汽集团企管部姜建辉、北汽动力总成常务副总李红强、总经理助理/生产管理部部长张营等全程参加了考察。北汽集团副总陈江也参与了交流。
    北汽动力总成是新建工厂，现场干净整洁，设备先进，5S贯彻较为彻底。但在生产效率、设备保全和能力充分发挥、生产异常处置、生产质量、厂内物流、作业安全等方面，还有极大的改善空间。

考察团给出三项建议：
    一是从一开始就把事情做对；
    二是不论是TPS还是北汽的BPS，在质量、成本、生产性、安全等各项指标中，安全应永远是第一位的，即人的意识是第一位的，要培养人员具有意识并落实到各项工作中。
    三是彻底贯彻三现原则，即现场现物现实。
    企业领导表示，希望专家团队教给我们办法和方法，并逐渐形成理念，各个部门协作共同推进精益改善活动。集团领导表示，北汽动力是在吸收萨博技术基础上深化吸收和自主创新的平台，有好技术更要有好管理，北汽动力要作为北汽集团推进精益改善活动的示范和标杆。
    考察第四站  北汽福田汽车股份有限公司欧辉客车事业部
    北汽福田汽车股份有限公司欧辉客车事业部成立于2003年，是全国最大的新能源客车设计制造产业基地。北京工厂占地48000平米，现有员工1500人，四大车间，年产能4000辆。
    欧辉客车事业部凭借福田公司世界一流水平的研究院，把科技创新作为创造客户价值的重要手段；依托福田全系列商用车配套体系，与国内多家知名配套企业达成战略合作，在客车稳定性、安全和节能等方面处于领先水平。

福田公司自2001年就开始推进精益生产，欧辉在2010年也进行了局部现场改善，包括5S管理、现场布局调整等。由于机构调整等原因，精益生产推进迟缓，现场可见诸多不安全、低效率、高库存的现象。

总结会上，考察团就现场观察到问题与企业人员进行了交流并给予了中肯建议，包括：先从“不安全的、不好干的、重体力的”作业入手，逐步进行改善，同时营造氛围，增强改善能力；重新梳理作业流程；完善实施标准作业——“做好每人该做的事情“；管理人员应更多接触现场，遵循三现原则（现场现物现实）；等。专家认为：在效率和成本质量等方面，欧辉都还有非常大的改善空间。
    结束语
    综合看这次考察可以发现，各家企业既有共性也有个性。四家企业处于不同的发展阶段，企业体制不同，自身优势各异，面临问题不同，但共同之处是都迫切需要提升管理水平，在提高设备、厂房、技术研发等硬件投入的同时，着力加大对提升管理水平的重视和投入。  提升管理水平包括：更新管理理念、升级管理技术、夯实管理基础、梳理完善管理体系、培养管理人力资源。
    这次考察的四家企业，在技术上都具有一定的领先优势，厂房宽敞，设备较完备，有的设备还是国际领先水平，个别企业在管理上存在着：基础不扎实、信息流转不畅通、工作效率低、人、财、物资源浪费严重等问题。单就车间生产人员数量一项，专家表示其中三家企业至少可以减少三分之一。更应警醒的是，作为制造型企业的中高层管理者脱离制造现场，对现场的设施、变化、指标等不熟悉，对制造现场的规章制度不率先遵守，对存在的安全隐患熟视无睹。专家认为：“存在问题并不可怕，可怕的是不能发现问题。”
    考察中还看到，四家企业都或多或少开展了精益活动，有的新工厂刚刚开始5S，有的已经进行着局部改善，也有企业在集团公司指导下开展了多年，但各家企业对精益管理思想的理解和运用还存在着很大差距。例如对于作为精益基础的5S管理，有的企业推进未达基础水平，有的企业推进不够彻底。专家认为：“5S是自己应该做好的事情。如果连自己该做的事情都没有做，其他事情根本无从谈起。”精益管理是经实践验证的具备领先性的生产方式和管理模式，企业要生存和发展，进行彻底的精益管理是必经之路。
    通过这次考察还发现：有理想有危机感的企业在不断发展壮大，特别是作为汽车行业发展重要基础的关键零部件企业，在技术研发、硬件设施等方面加大了投入，重视管理能力、加强管理体系建设，提出“向管理要效益“。但也有的企业尚无危机意识，管理水平还停留在蛮干的层次，现场安全隐患频现，工人劳动环境恶劣，生产效率低下，远远落后于其他企业。企业发展如逆水行舟不进则退，如果自身企业发展速度慢于别的企业，也将处于被动状态。

中国汽车行业多年保持快速增长，许多企业在生产设备等硬件上大量投入，近年来一些企业也加大了技术研发投入，积累了一定经验并形成一定优势，与国际知名企业的差距在不断缩小。但许多企业在管理方面还存在着重视不足、投入不足、实践不足的问题，使得好的硬件设施没有真正释放出应释放的能量，在一定程度上弱化了企业的硬件优势。比起硬件设施的投入，作为“软件“的企业管理理念方式方法，更需要受到足够重视和不懈推进，因为“软件”的管理优势往往是企业真正的核心竞争能力，买不到偷不走，只有企业自身坚持不懈持续推进，方可见成效。
    精益管理多年来的成功案例揭示出：在当今时代，企业要免遭淘汰，持续发展，必须通过持续改善，不断消除浪费，创造更多财富，凝聚企业自身管理优势，成为真正的精益企业。