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峰回路转 中国零部件企业迎来新机遇

2015年05月26日 14:20

 

本刊记者 陈琼
 
近几年,“本土零部件企业面临边缘化境地”的言论不绝于耳。无可否认,在研发、技术等诸多方面,中国企业与外资零部件巨头相比还有不小的差距。但峰回路转,我们必须看到,如今无论是为了实现全球化采购,还是出于降成本、提高国产化率,亦或为了增加供应商的忧患意识考虑,发展本地供应商成为各整车企业完善配套采购体系的必然之选,这无疑为中国零部件企业带来了重要的发展机遇。在近日举办的2015年中国汽车论坛中,与会专家和整车企业配套采购部门负责人一致认为,未来那些技术领先、能够配合整零协同管理,以及拥有得当营销推广的零部件企业,便能在汽车行业如鱼得水,左右逢源。
 
欲取之,先悉之。新形势下,整车企业的采购策略有哪些变化?整车技术发展对零部件企业有哪些新的要求?如何成为合格供应商……本刊记者采集了论坛部分重要观点,对以上问题予以解答,供汽车行业各界人士,特别是零部件企业管理者参考。
 
 
双向评价法提升整零协同管理
——访中国长安公司总裁助理兼采购部长 李新强
 
《汽车纵横》:有消息称,长安汽车把建设具有国际竞争力的供应商体系作为公司2025年发展战略中的主要的战略之一,请问这个体系具体应该怎样理解,与此前有何不同?
李新强:我们准备培养一批不仅能力强,而且能够为我所用的更具柔性、更加高效的中国品牌的供应链。其关键就是要打造一个协同性的供应商关系管理体系,实现双向协同管理,改善与供应商的合作关系。
 
《汽车纵横》:能否透露具体怎么实现?
李新强:基于以上的目标,我们搭建了包括战略管理和支撑三个层级的供应商管理框架,过去十年,中国品牌实现了从低端到终端的产品的跨越,但供应商能力良莠不齐,所以必须针对不同层级的供应商,采取差异化的管理策略。
首先我们按照供应市场的属性,对零部件进行分类,然后确定供应商关系的层级,建立起完善的供应商策略库。为了确保战略的实施,我们还建立了以采购中心为核心的分层级的采购组织,并设立了专门的供应商关系管理部门。
在供应商关系管理中,需要改造我们的流程,将供应商融入到研发、制造、采购、销售等各环节,并赋予供应商平等的权利,让供应商不只是参与者,也成为规则的共同制定者,不只是按要求执行,也可以从整车厂获得资源,从流程上将汽车企业和供应商捆绑成一个利益共同体。
基于流程的变化,供应商管理也从单向的管理变成了双向的协同。
 
《汽车纵横》:质量的提升和成本的降低是整车企业改革的核心之一,长安汽车对此有何新举措?
李新强:在质量方面,我们建立了从先期质量策划到量产质量管理的零部件质量管理体系,并构建了中国品牌首个供应商质量能力认证体系QCA,引导和促进供应商主动提升质量保障能力。同时,我们为每一个零部件、每一家供应商,制定了质量目标和提升路径,帮助供应商实施质量改善和整改。
在成本方面,我们建立了零部件精准成本模型,指导从设计、开发到量产各个阶段的成本管理工作。同时,我们构建了中国品牌首个供应商管理能力诊断工具,帮助供应商找出管理环节的成本浪费,并共同制定成本的节约计划。
交付方面,我们建立了供应商产能数据库,与车型量产规划进行匹配管理,根据零部件物流特性,对各个生产期的供应商的布局进行先期策划。同时严格控制生产计划的变动,最大程度地降低对供应商生产和交付的影响。
 
《汽车纵横》:如何保证这个体系有效提升长安汽车与供应链之间的协同呢?
李新强:这就需要我们建立起科学的双向评价方法,不仅汽车企业要对供应商进行正向的评价,而且供应商也要对汽车企业进行反向的一个评价,我们把它命名为供应商关系评价体系。正向及供应商的绩效评价,由我们设定目标和要求,对供应商的绩效进行实时的评价和监控,可以及时发现供应商的问题和风险,指导供应商进行改善和提升。
如供应商的绩效扣分,超出我们目标值以后,系统会自动反馈,我们将会对这个供应商列入高风险名单,停止新品的开发和选点。反向,即通过供应商的问卷调查、高层的座谈和现场走访,让供应商反向评价供应链的管理水平,从而找出薄弱的管理环节,来倒逼我们整车企业的内部管理的改善。
要保障供应商关系管理体系的高效运行,还必须实施管理的一个信息化,因此我们建立了供应商关系管理系统,对供应商的准入、选点、绩效、淘汰等全过程实施了在线的一个管理,不仅极大地提升了采购的效率,也使供应商管理过程更加透明、公正,促进了采购的合规合法。
 
《汽车纵横》:未来的供应链管理,还有哪些计划?
李新强:随着移动互联、大数据、新能源等时代的到来,产品的更新速度和消费者的个性需求对供应链的管理带来了更多的挑战。大幅提升响应速度和客户体验将是我们供应链管理的下一个目标。我相信不断优化供应链的管理,持续改善与供应商的合作关系,并使之形成良性的循环,必将助推中国品牌汽车和零部件企业早日成为世界一流的企业。
 
 
多元采购模式急需开发新供应商
——访北京现代中国采购部部长 于宁
 
《汽车纵横》:北京现代的采购体系是否更加偏爱韩资零部件企业,留给本土企业的机会有多少?
于宁:为优化产能结构,北京现代对多数零部件都采取多元化开发和采购的模式,稳健有序地开发新的供应商。一级供应商的发展特点呈现数量增长放缓,非韩资企业比例持续升高,本土化企业选择成为趋势。截止2015年1月,北京现代发展的一级供应商一共有173家,经过认证的二级供应商超过1000家。一级供应商中,中资企业27家,外资企业146家,其中有韩资背景的供应商占比约为55%。对于生产型企业来说,供货及时性尤其关键,对于北京现代,四五款车型,几十余种配置共线生产的特点。所以为保证供货,北京现代要求供应商工厂的直线距离不超过1500公里,供货时间不超过36小时。
北京现代目前的173家一级供应商中,有94%都集中在华北和华东地区,其中北京、山东和上海位居前三。
 
《汽车纵横》:“从供应商管理看企业兴衰”,这句话虽然较为主观,但它能够反映供应商管理的重要性,北京现代在这方面有哪些举措?
于宁:模块化供应和逐层管理是北京现代管理供应商的主要模式。
我们将模块化零件指定给以制造核心零部件为主的一级供应商。目前作为模块供货的主要零件有前后悬模块,包含动力总成部分、水箱、车门、仪表盘模块。定点完成之后,对一级供应商实施产品开发、质量、成本、生产等方面的管理,并以逐层管理模式延伸至以简单加工和组装为主的二级供应商和以加工为主的三级供应商,实行分级管理。
基于逐层管理模式,为确保整车品质及可靠性,构建二三级供应商自主质量确保体系,及针对问题多发企业实行的事前品质提高活动,旨在提高供应商的基础质量。
 
《汽车纵横》:北京现代对供应商有何要求,如何才能进入你们的采购体系?
于宁:北京现代要求一级供应商对其提供零件的二三级供应商实行特定的资质认证。我们将零件以制造工艺区分,划分为15个行业,针对二三级供应商的外协、工程、设备管理、检查实验能力以及品质经营观念等方面进行考察。
我们开发的零部件约有120大类,单一车型、一级零部件数量一千余件,供应商国产零件的定点形式主要采取竞争招标和战略采购。其中竞争招标比重超过85%,比如保险杠模块、空调系统、车灯、门模块、音响等均属于竞争采购零件。对剩余的15%,如座椅、标准件等实行战略采购。
 
《汽车纵横》:北京现代未来配套采购的管理趋势是怎样的?零部件企业应该注意哪些问题?
于宁:我们认为,随着市场竞争的加剧,供应商管理的逐层深化势在必行。我们对集团零部件企业继续推行两级联络制,通过定期会议与信息共享、重点培养的方式,服务于集团事业建设;通过每年定期组成的供应商年会,搭建与供应商之间的沟通的桥梁,及时了解行业的大趋势;通过分享优秀的质量改善案例及行业内动态信息,可以让各供应商更清晰地了解自身的定位,并及时进行对标改善;同时北京现代的生产计划,各供应商自上而下进行研讨,确认供货保障能力,分阶段完成有目标、有评价、有策划、有方案、有总结、有提升的各项任务。
我们知道,乘用车80%的成本是由产品设计决定的,但各个厂家每年的降本工作压力往往都落在采购身上,来自竞争对手以及市场的降本需求,往往使一些零部件企业觉得不堪重负。设计不能改、品质不能降低,使供应商好像走进了死胡同,北京现代通过细节降本,将降本工作渗透至二三级零部件直至原材料,通过细化采购成本,提升应对变化的反应速度,以及增强供货稳定能力等几方面的思考,能使我们进一步提升控制采购成本的水平。
作为消费者,我们买一件商品,通常首先看质量是否满足要求。由此可见,在激烈的市场竞争中,只凭低廉的价格是不能占据市场的竞争优势,而质量才是王牌。我们整车质量依赖于各零部件供应商交付的单件产品质量,要长期持有王牌,我们就需要不断完善和强化采购质量保证体系,从质量目标策划、供应商选定、隐患排除、保证质量可靠性等方面,构建稳定的采购体系。
稳健采购体系的建立,是为了达到既定质量目标服务的。2015年,北京现代的质量目标设定为PPM分数下降3%,售后3CS下降9%,IQS分数下降22%。为完成上述目标,我们采取质量管理三步走的方式,即质量目标化、质量标准化以及完善质量管理体系。各供应商质量目标也需要标准化设定,并通过电算化管理,相应负责人可以通过韩国现代和外部培训获得认证资质,设定可视化、可追溯的合理质量目标,对顽固质量问题定期跟踪,对久而未决的质量问题实行一级二级供应商共同问责制。
通过质量体系的不断完善与升级,采用一级供应商主导,对二级供应商进行考评,北京现代进行抽检的方式,把二级供应商的质量现况,直接反应到年终考核中。通过以上措施,意在期待各供应商不断强化质量意识,与北京现代未来的发展步调相一致,携手共赢。
 
 
平台模块化带来采购新机遇
——访沃尔沃汽车中国区采购副总裁 李海
 
《汽车纵横》:能否透露下沃尔沃未来在中国的战略发展计划?
李海:在中国市场,沃尔沃增长非常迅猛。全球销售为46万多辆,中国市场达到8万多辆,增速为33%。
沃尔沃上海总部主要是研发中心和采购部门。此外,在成都有一个整车厂,现在生产S60L、XC60,在东北大庆又建了一个新工厂,生产SPA平台的第二款车,也是90系列的轿车。我们计划2020年在中国达到年销量20万辆,同时进一步增加国产化率。这里透露下,我们预计今年国产化率可以达到70%左右。
 
《汽车纵横》:整车销量的增加会带动采购量的显著增长。对于零部件企业来说,沃尔沃有哪些配套采购新机会?
李海:我们是一个新的主机厂,因此需要一个新的供应链,并与供应商建立良好的合作关系。
以供应商管理的角度统计来看,去年中国的供应商只有100多家,现在已经增长到460家,每天都在增长新的供应商。此外,新的项目很多,这些新项目蕴含了很多新机会,我们希望有优秀的零部件企业与沃尔沃建立战略性的长期合作的关系。
另外一个值得零部件企业注意的是,沃尔沃最新的平台叫SPA平台,它把各个子系统分成“模块”进行设计和生产,因此可以将不同类型、级别车型的许多零部件进行标准化生产,同时又可以搭载各种新兴科技。低级别车型的生产标准将向高级别看齐,高级别车型在保证品质的同时价格会更具有竞争力,车辆的技术升级更为便利。除了成本效益带来的产业优势之外,“模块化”带来的产品优势也非常明显,对于零部件企业来说,这其中也蕴含了新的机会。
 
《汽车纵横》:每个企业的采购策略都各有特点,能否介绍下沃尔沃有哪些不一样的地方?
李海:我们在中国建立的是地区性的采购组织,中国采购部和瑞典总部的采购是统一协作的,但是我们对中国是负责的,我们跟总部是保持一致的采购策略,这个采购是要有全球的杠杆效应。
而由于我们的工厂比较分散,分布在张家口、成都等城市,所以我们需要优化在本地的制造布局。同时我们还在搞模块化优化产量,其中包括整车平台SAP、发动机平台DRVE—E,这都对我们的采购至关重要。
目前来说,我们的主机厂相对较小,因此需要的供应商也比较有限,但沃尔沃的品质决定我们必须选择优秀的供应商。期间我们会通过市场竞标和设计竞标优中选优,由此提升零部件产品质量,同时实现成本优化的目标。
值得注意的是,我们在中国采购的时候,经常会把欧洲以及将来我们在美国的产量考虑进来。
 
《汽车纵横》:沃尔沃和吉利的采购工作有结合点吗?
李海:虽然我们和吉利在经营上是完全分开的。比如有些吉利的供应商和我们是一致的,我们通常会共同谈判完成采购工作。另外,沃尔沃和吉利有一个共同研发的新平台,叫CMA。这个CMA采购也是两个采购团队共同联合来定点协作的。
 
《汽车纵横》:在选择供应商时,沃尔沃有哪些要求?
李海:沃尔沃很希望供应商在定点初期便介入进来,这样能够与我们共同设计研发产品,以此提升产品质量和性能,同时降低成本。现在我们研发部门和采购部门在共同制定“中国供应商战略”。
我们是一个新的主机厂,需要一个新的优化的供应链,因此我们要确立哪些供应商是需要的?他们都有什么特点?他们在成本上、在技术上、在质量上、在服务上都具备什么优势?哪些供应商可以长期合作,哪些供应商可以成为我们的战略伙伴?
把整个战略策略制定好,才能够有助于我们在中国迅速发展。
我们选择供应商首先考虑最佳的成本;第二就是要推动引进最新的技术;第三就是要搞精益化,减少浪费;第四是考量供应商是否有最高的质量意识;最后无瑕疵投产,确保投产的质量,按时发货。
在此基础上,我们还需要供应商要具备国际上的认证,严格遵守当地的法规和政策和沃尔沃公司的条款,同时尽量提高产品精度、缩短发货周期。
 
《汽车纵横》:现在一些国内零部件企业在研发上还不擅长,是不是就意味着沃尔沃会摒弃与这部分企业合作?
李海:暂时还不会摒弃。但随着整车企业竞争的加剧,大家对产品精益度要求会越来越高,按图制作这种传统的项目虽然没有研发要求,但越来越需要提高产品的精益度。
举个例子,我们需要一个放在车身前面的塑料件,这个活看似不难,但有些供应商废品率却很高。他们埋怨主机厂要求太高,出现一个黑点就得报废,认为重新喷一遍就行了。殊不知,再喷一次厚度就增加了,可能影响产品的安全性。所以供应商不要一味埋怨,一定要建立为客户着想的意识,提高产品质量,增加自己的竞争力。
 
 
鲶鱼效应提升供应链价值
——访东风日产公司采购部副部长  秦华
 
《汽车纵横》:采购的很大一部分工作任务就是控制成本。具体来说,东风日产从哪几方面入手控制成本的呢?
秦华:在这里我想不单独分析降成本的重要性,我们认为从创造价值的角度来看成本控制似乎更加科学,这其中包括如何提高产品质量、如何控制成本、如何增加工作效率、如何扩大规模等。很多问题是相辅相成的,如此价值被更多的创造出来了,成本一定就是相对降低了。
为此东风日产将着力于从商品企划、设计、采购、制造,到物流、营销,整个全价值链的提升。我们将进行一系列的TDC(总交付成本)活动,同时会重点关注全供应链的成本,而不单是某个零件本身的成本。另外,我们认为零部件的成本的多少与设计有直接的关系,因此需要考虑它是否应该具备更多的功能?它怎样设计出来的?制作成本有哪些?价值是多少?当价值减出价格,溢出的那部分就是我们采购的程序。
 
《汽车纵横》:您的意思是,不能为了降成本而一味缩减开支,应该最大限度考虑客户需求,尽可能创造更多的价值,让客户认为物有所值?
秦华:是的。另外我们还发现,降成本还有个渠道就是在物流上做文章,但是物流费用过低势必会影响配送质量,最终可能导致经销商不能及时拿到他需要的车,这样采购部门就失去了它的价值,所以在采购时我们不单单看它的价格,而是应该帮助价值链提升能力、提升价值。
 
《汽车纵横》:怎样帮助价值链提升能力和价值,能具体解释下吗?
秦华:我们非常显著的一个活动就是我们的GK改善,其重点是工序的改善。我们都知道品质很重要,可是品质不是做出来之后去检验,最后发现这个是废品扔掉那么简单。我们需要帮助供应商改善生产过程中的各个方面。当然GK改善不是免费的,供应商需要提前投入一笔费用。这不是单方面的投入,我们投入得更多。但之后我们发现一些供应商在接受GK改善后获得的收益远超改善投入的费用。
 
《汽车纵横》:说到供应商的能力,马上让人到“同步研发”,但并非每个企业都以“同步研发”能力见长的。对于在制造上更擅长的企业,东风日产会有怎样的考虑?
秦华:同步开发能力确实是整车企业非常看重的,进入配套体系的零部件企业如果有这个能力肯定是比较吃香的。但现实是有些供应商也没有这些能力。当然我们画图纸交给零部件企业制造,这种合作方式还仍然需要。值得注意的是,对于这些企业来说质量就是竞争力、就是生命,所以当你不具备研发能力时就一定要更加提升自己的制造能力,然后把规模做大,这样成本自然就下来了。
 
《汽车纵横》:整车企业的供应商都比较固定,东风日产还有多少机会留给体系外的零部件企业呢?
秦华:毫不避讳地说,在建立了相对固定的供应链后,我们依然会寻找、培养新的供应商。市场竞争不断加剧,我们需要利用“鲶鱼效应”增加供应商的忧患意识,提升各方面的能力,由此跟上东风日产的发展步伐。
 
从创造价值的角度来看成本控制似乎更加科学,这其中包括如何提高产品质量、如何控制成本、如何增加工作效率、如何扩大规模等。价值被更多的创造出来了,成本就相对降低了。
 
 
日系金字塔式采购体系现突破口
——访丰田纺织(中国)有限公司副总经理 庄志强
 
《汽车纵横》:能否介绍下日系零部件采购的体系是怎样的,有哪些特征?
庄志强:确实有一些特点。我进行了简单的归类。首先它是一个金字塔结构。进入这个体系比较难,需要花费的时间很长,但是一旦进入就非常稳定,大家相互信赖互惠互利,长期合作。
第二,它是以QCD的最优化为目标准时生产思维,在全系列供应商中彻底推行TPS管理、消除不良品、减少库存。在日本,无论是在生产的定单,还是每个月的计划,以及库存的量,从整车企业到供应商,都有不同列的方式控制,能够保证按照丰田生产方式(即生产的平准化)实现你生产,这样为采购提供一个好的环境。这一点我想是日系采购体系得以维系的一个重要因素。但我们发现,有些方法在中国可行,有一些推进起来比较难。
第三,它对现有供应商进行持续改善与支持,鼓励新技术的开发,通过竞争机制存进新供应商的进入。日系的采购系统相对开放,它以新技术的开发以及持续的改进为目标。我们会按照这样一个原则,鼓励现有的供应商不断地做现场生产管理上的改善、制造上的改善,以及开发新的产品。当然,也通过这样一个机制,不断地更新血液,引进新的供应商。
第四,以系统供应商为基础进行供应商的分级管理,要求系统的供应商承担承上启下的作用。其中,上面对应的是一家或几家主机厂,下面对它的下级供应商进行管理。
 
《汽车纵横》:一旦进入这个体系就比较稳定。那么根据您的经验来看,日系车企认可的优秀的供应商时怎样的?
庄志强:简而言之就是全面满足整车企业的要求,这里有两个“能力”可以评判,一是系统能力,包括开发、生产、品质、成本、纳期等方面,它不仅要保证自己的产品,同时要保证它的下级供应商对主机厂的一个供应和响应;另一个是管理能力,主要指对下级供应商的管理能力。
 
日本原供应商通常非常注重新材料新工艺的研究,注重标准化管理作业,且设备精度高、工艺设计完善,因此自动化程度高、产品稳定性好。同时,他们有良好的危机管理意识,不仅沟通渠道顺畅,还有应急对应机制。
 
《汽车纵横》:作为系统供应商,丰田纺织有很多管理下级供应商的经验,能否分享?
庄志强:要建立稳定的供应商队伍需要一系列的工作。首先在选定供应商时,需要统一的标准,在经过现场考察评价后最终确定最适合的合作伙伴;接着对于已经选定及潜在供应商进行跟踪、指导、支持、SPTT活动;最后还要对产品质量进行管控,对研发工作进行支持。只有这样才能和下级供应商建立互相信赖、共同成长的合作关系。
 
《汽车纵横》:丰田纺织既有日本原供应商,也在培养现地供应商。请您客观分析二者的差异和特点?
庄志强:和五年前相比,现地供应商无论是产品品质还是生产管理的能力都有很大改善,但依然有一些提升的空间。
相比之下,日本原供应商通常有行之有效的研发中心,非常注重新材料新工艺的研究,注重标准化管理作业,且设备精度高、工艺设计完善,因此自动化程度高、产品稳定性好。同时,他们有良好的危机管理意识,不仅沟通渠道顺畅,还有应急对应机制。
 
《汽车纵横》:这些问题会不会影响丰田纺织在中国实现现地采购的步伐?
庄志强:不会。为了实现现地采购,从质、量、成本这个角度来找到合适的外国供应商,我们在中国区运用了过去在海外非常有效的一项活动,也叫SPTT。从方法上来说,是通过长期、持续、负责、规范的这种跟踪指导活动,用制度以及体系来保证供应商水平不断地提升。需要结合设计部门、材料部门、生产技术部门、生产管理部门以及品质部门,与供应商的相应部门进行沟通。
从量产之前一年半左右时间便启动开始启动这项活动,进行彻底的现场访问以及确认和指导。进入第二次访问阶段,会对这个生产准备的计划的实施状况、完成程度、品质保证的实施状况、人员的计划,以及这个阶段还存在的问题点和对应状况等等,做详细的分析,与供应商逐一地解决。
SPTT活动只是其中的一项改善方式,具体工作中,我们还会根据整车企业的要求实施更有针对性的活动。
 
《汽车纵横》:这些改善方法的效果怎么样呢?
庄志强:这几年我们做了很多的工作,包括2/3的供应商的生产准备活动,我们给予了全面的参与。这些活动不仅满足了客户的基本要求,而且得到了相当高的评价。更重要的是提高了供应商,特别是大量的新供应商的量产能力和水平。
 
 
困难变机会的破冰之举
——访诗道芬(上海)商务咨询有限公司总经理 穆大伟
 
《汽车纵横》:咨询公司接触到的整车和零部件企业较为全面也相对深入,能不能分析预测一下中国零部件企业未来还要面对有哪些挑战?
穆大伟:大体来看,我们认为这些挑战分别来自宏观环境、顾客需求、竞争对手及内部管理。
宏观环境包括GDP放缓、汇率波动;人工成本持续上升;政策和法规的变化;产能过剩。在这期间,我们会发现客户要求越来越高,一方面要提高产品质量,一方面又要价格越来越便宜。这些问题会给企业带来压力和挑战。对于零部件企业来说,我们要不停地降低我们的成本,不断优化流程管理。即使企业在前行,我们依然会发现这个市场不断地有新的竞争对手出现,也不断有你的竞争对手变得更加地有效率,他们更加地有竞争力,甚至他们可
能挖走你的人才。
 
《汽车纵横》:这些问题是零部件企业都要面对的。那么如何破解这些问题呢?
穆大伟:我们建议从精益化、生产现代化、供应链管理三方面来改善企业被动的局面。
可能很多企业已经把精益化放在你的日程上,或者已经做了很多相关的工作了。精益化的好处就是使企业的流程非常地稳固,使企业变得非常地高效,也可以有比较大的灵活性。当我们走进一些企业的时候,经常能看到大量存货和再制品。由此可见,企业还有很多需要改善的工作,我称之为基本的家庭作业。大家应该尽快来走出这一步,才能赶上发展的步伐,充分参与市场竞争。
提到精益,大家可能更专注于精益生产,但其实在精益管理的领域,在你的间接领域里面,提高你的效率,然后通过价值链,来建设你的组织,现在也是变得越来越重要。
现代化的工厂也叫智能化的工厂。打个比方,工业4.0,这是德国发布的一个新的概念。它其实是基于一个模块,就是在精益的基础之上,使企业智能化。工业4.0指的就是企业的一个互联,让企业与供应商和客户形成互联机制。当然,这需要产品高度模块化,才可能做到智能化的工厂。与此同时我们必须看到,供应商已成为一种战略筹码,因此供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段。加强其管理可以缩短交货期、提高产品质量、降低成本、提高企业在市场竞争中的应变能力。
 
《汽车纵横》:您为很多企业做过管理咨询,您在服务过程中出了哪些好主意本土整车的发展,帮助零部件企业进入配套之列呢?
穆大伟:我们为很多零部件企业做过系统的咨询设计。这些企业非常迫切要了解整车企业的这些需求,而且不断提升供应的效率。那么背后的原因是很多了,第一个是从采购的角度来,整车厂要减少它的成本,我们要想尽方法、用尽工具,来帮助整车企业的供应商降低成本。比如说通过更好的精益的或者高效率的方法。我自己也去看过一些公司,在很短的时间当中,可以提高30%的生产效率,而且可以更好地优化它的库存,这些都是一些简单易行的方法,使得他们在与整车厂的采购过程当中,拥有更多的议价的能力。这些方法不仅帮助了这些中国零部件企业更顺利地进入现地采购中,而且有助于他们进入全球的整车企业的供应链。
我们必须看到,供应商已成为一种战略筹码,因此供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段。加强其管理可以缩短交货期、提高产品质量、降低成本、提高企业在市场竞争中的应变能力。
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