“那是真正的混乱年代”五年之后，回顾金融危机

编译 傅红叶

 

五年以前的11 月3 日，在当时看来最不可思议的事件成了那周的头条： 百年来作为美国工业实力象征的通用汽车宣告破产。通用首席执行官Rick Wagoner 所披露的破产消息紧跟在两个月前由雷曼兄弟破产而引发的汽车销售额急剧下降之后。这一突变引发了一系列可载入史册的历史性事件：包括政府的救助听证会、来自布什政府和奥巴马政府的救助资金，以及通用与克莱斯勒公司无可避免地走向破产。

在本篇中，全球汽车工业的领导者们：通用的Bob Lutz、AutoNation 的Mike Jackson 和现代的John Krafcik 在一起回顾了2008-2009 年经济危机初期的经历。他们的记忆依旧如此鲜活，以至于伟世通的首席执行官Tim Leuliette 在回忆起当初的情景时无不感慨：“那段日子简直是极度的混乱。”

 

 Cannon: “信用被完全冻结” 

梅赛德斯- 奔驰美国CEO Steve Canon 为我们回忆了当年受到危机威胁的奔驰集团。在2008 年，他曾经是奔驰的营销主管。

那是非常可怕、非常令人沮丧的十五个月。非常幸运的是，我们在危机之年开展了奔驰凌特的业务，这使得我们得以实现逆转——我们并没有像其他企业那样辞退员工，而是让他们为公司的新项目继续工作。这一决定对整个公司可说是一张安全网， 我们并没有像其他企业那样进入痛苦的裁员模式。

对于我们来说，这次危机的到来并不像是故事崩盘那般突然，而更像一个漫长的认知过程，让人逐渐意识到“哦天哪，我们遇到麻烦了。”危机就发生在那一年的第四季度，并且在之后的每一天中我们都深切感受到了它的存在。

当时我们立刻就行动起来对抗危机，我们开始降价销售，并使出浑身解数准备迎接更加难过的2009 年。事实上，在危机爆发一个月之后我们才意识到事情已经糟到了什么程度。当我们看到信用市场已经被完全冻结的时候，我们才发现问题的严重性——对于有50% 的业务来自汽车租赁的公司来说，这真是十分痛苦而艰难的处境。

Corker: “破产是最佳选择” 

在2008 年作为美国参议员、参议院银行委员会成员之一的Bob Corker 就联邦政府对通用和克莱斯勒的救助提出了自己的看法。

很明显，联邦政府在当时正在被卷入这场危机。事实上在危机刚爆发的时候他们还在试图回避问题并妄图撇开与此事的关系。我则在危机爆发第一天的时候就提出过这样的观点：一次经过细致安排的破产在当时是最好的选择。最终他们总算认同并采纳了这个建议。

对于接下来的事情的进展我十分乐见其成。我十分清楚自己因所作所为而在密歇根州被批评得很厉害，并且很可能将影响到我在那里参与竞选的机会，但我自认为是一位乐于行动、做实事的公务人员。我愿意了解公司们的资产负债表， 我也愿意为联邦政府参与应对危机一事效劳，帮助他们制定规划。

我就是以这样的方式参与政府的救济计划的，我的工作就是在必然出现的不利因素中寻求切入点、并以此为基础让事情变得有所转机。事实上，现在我可以十分欣慰地说，在当时作为一个初级参议员的我有能力改变一些事情，这令我非常自豪。

De Koker： “最糟糕的时刻” 

Neil De Koker 在1962 年加入通用集团，当时，集团正在努力争取美国60% 的市场份额。而现在已经经过了近半个世纪，作为美国原始设备供应商协会（Original E q u i p m e n t S u p p l i e r s Association，简称OESA）的主席， Neil De Koker 正在华盛顿看着通用CEO Rick Wagoner 为政府救助资金一事向国会递交请愿书。通用旗下所有品牌的命运都已经寄望于底特律三巨头的存活。

在我看到这些议员如何对CEO 们的请愿充耳不闻并只把他们当做来哭穷的小丑时，我从未如此震惊过。这样的事情实在太可怕了。最糟糕的时刻就是他们居然问了“你们怎么来这里的”这种问题，想让这些CEO 们看起来非常愚蠢——他们甚至没有乘坐同一架航班，而是坐着各自的私人飞机来华盛顿向政府请求施舍。

或许公司商务机的经济性更好，但是我们不能这样解释这件事。媒体将此事闹得满城风雨，几乎毁了这一切。这样一来，几乎没有人再有闲情来重新审视这次请愿，人们的眼球都被吸引到了私人飞机的话题上。

Krafcik：“我们很受伤” 

现代汽车美国CEO John Krafcik 回忆说，现金流问题在经济危机爆发之后很快就波及到了现代的经销商以及现代集团身上。

那时候我们十分关注我们经销商的资金流传情况，经销商们损失惨重，店面的成本成倍增长。他们大多都处于库存充足、迟迟无法售出的状态，银行利率也在持续走高，这些都是摆在大家面前的难题。不久之后我们就看到了通用和克莱斯勒濒临破产的消息。为了维持运营，我们采取了与经销商逐个交流的行动，系统分析了我们的800 多个经销商，找出我们那些同时拥有通用和克莱斯勒特许经营权的经销商们受损失最严重的地方。

这就是我们所经历的事情。我们有着这样的批发模式：经销商们从我们这里购车，当消费者停止购车的时候，经销商也会停止从我们这里购车。这样我们的资金流就会急剧降低。

在这次大萧条中，我们学到的最重要的一课就是：与众多合作者形成深入广阔的信用关系是十分重要的。我们以前并没有意识到这种关系的重要性，于是在商业银行不肯为我们提供贷款的时候，我们需要与他们就一次性交易进行谈判，这对我们非常不利。最终我们与一家大型商业银行达成了协议，但这令我们付出了沉重的代价。我们在这过程中实在非常受伤。

LaSorda：“整副骨牌倾塌了下来” 

Tom LaSorda 当时的克莱斯勒董事长，正在与其股权所有者瑟伯罗斯资本管理公司一同准备售出克莱斯勒股票。这一行为被LaSorda 解释为在触底之前回收现金。

当人们停止大型采购的时候，经济危机的警报就已经响起了，事实上这就是危机来临的前兆。之后就是二手车价格的变化以及它们的崩盘，然后，整副骨牌开始倾塌。

我们在2007 年购入克莱斯勒的时候获得了非常多的资金，并且在2008 年上半年也业绩良好，在那时我们甚至还还清了一项巨额债务。然而后来回想起来，我们用于还清这项债务的资金本可以在接下来的危机中派上用场，但现在为时已晚。

Sprague： “依然有客户需要我们” 

Michael Sprague，起亚汽车美国营销执行副总裁。他在经济危机爆发之前刚在起亚工作短短几个月的时间，而在那时起亚还曾被视为是很有前景的公司。2009 年在美销售的汽车品牌中，仅有三家实现业绩增长，起亚就是其中之一。

我于2008 年8 月来到起亚，仅仅过了两个月，市场就开始瓦解。我依然记得当时我们在会上说：“对于我们的品牌来说这是一个机会，我们已经发展成为了一个十分有价值的品牌，客户们并不会完全放弃购买汽车，而是会在购买汽车时做出与以前不同的选择——这就是我们的机会所在。” 

我记得在2009 年初的时候，我们在问：“我们是否应该在一月份做广告？从广告学的角度来看，一月并非最佳时机。我们是否应该削减我们这个月的营销活动？”最终我们决定坚持——我们认为，一月份的市场上依然会有想要买车的客户。

我们需要在一年之初就用强有力的宣传活动冲击市场， 并保持宣传的热度。从那时起这就成了我们对营销的态度——勇往直前，不要退缩。

那是一段十分疯狂的经历，但是我们却在这其中盼望着即将问世的新产品。我们的工厂也正在上线，我们的品牌在市场上的知名度和品牌价值也越来越高。这就像是在告诉我们：“有些人本就应该得到这一切。”

Lutz： “错失的绝佳机会” 

在Rick Wagoner 披露通用陷入资金短缺之时，他还宣布通用已终止与另一家汽车制造商的并购谈判。他并没有指明这家公司的名字，但是在当时，通用与克莱斯勒的谈判早已广为人知。至今，通用的前副董事长Bob Lutz 依然认为这次结合本可以帮助通用成为赢家。

Fritz Henderson 和我当时对从瑟伯罗斯手中购得克莱斯勒一事热情高涨。我们本可以形成一家极具实力的公司， 并可以省下无可计数的资金。如果我们成功完成并购，我们本可以避免破产。

有关人员都对此观点表示支持，因为我们完全可以看到本可以省下的资金。Fritz 和一些金融人士已经计算出了结果，如果并购成功，我们在危机的第一年就可以省下70 亿美元的资金。

在通用董事会中还有些人说，我们在这个被UAW （United Automobile Workers，全美汽车工人联合会）控制的产业中加倍下注，我们甚至都不敢正视那些被丢进无底洞的庞大资金数。

我认为那些“为了不增加风险，我们不会再去收购另一家被UAW 控制的公司”的决定是非常不理智的。在这件事上，通用集团错失了一个绝佳的机会。它在今天本可以成为一家超强的企业，但是因为这次退缩，它没能如愿。

Lombard：“通用在挥霍资金” 

Shelly Lombard 在危机到来时是吉米信贷公司的汽车分析师。她说，通用的现金流危机本是可以预测的。

这并不令人惊讶。当然这并不意味着通用集团无力回天，只是在当时有非常明显的信号表示通用应当进行重组。一般来说，公司破产并不表示它们的营业额不佳，而是因为它们资金短缺。

人们清楚地看到通用在即将耗干资金的时候仍在大把挥霍资金。他们最终无法借贷，所以他们破产了。

Leuliette： “那是真正的混乱” 

在2008 年，Leuliette 是杜拉系统公司的CEO。在当年早些时候，美国的供应商们刚刚走出破产保护的困境。

现在，Leuliette 已经成为了伟世通公司的CEO。他回忆了通用破产所导致的供应链危机——事实上，它的破产威胁到了整个供应链的运转。

一方面，我们问自己，我们是否需要开始以货到付款的形式向通用销售零部件。但是我们知道，一家公司的行动将影响其他公司的行为，这种多米诺效应将是灾难性的。

在那一年第三季度，我们每周都召开危机会议，在圣诞节和新年也不曾停止。

我们制订了一整套的降低成本、合同修订、成本恢复计划。我自降了工资，我们还降低了管理人员的薪水。我们还开始与客户合作，让他们来支付加工成本。

在那时，杜拉和其他供应商们都变成了汽车制造商的“银行”。除此之外，我们还需要走出去寻求更多的资金来强化资产负债表。我们知道在2009 年的某个时候，我们必须更全面地调整资本。所以最终我出售了公司股权。

那个时期是彻头彻尾的混乱期。我们关闭了很多工厂， 那实在是空前的悲惨经历。

Sykora： “这就是你的生活” 

来自德克萨斯州的经销商Annette Sykora 在2008 年曾担任NADA （National Automobile Dealers Association，全国汽车经销商协会） 主席。她曾在底特律三巨头的CEO 们在国会听证会上面临质疑时为他们作证。

这件事非常不同寻常。我们当天早上在NADA 会面并重温了我的证词。我还记得其中一位NADA 高管来找我并对我说：“你很清楚你以此为生，你的生活就是这样，你只需要讲出事实。” 

所以当轮到我作证的时候，我感到这就是我必须要做的事情——我应当讲出经销商们的遭遇，把我们经销商的基本情况和全国数以百万计的营销人员的情况告知议员们。因此，尽管等待发言让这一天变得非常漫长、艰难又充满压力。但对我来说，这与在发言中讲出我们的情况相比简直是小菜一碟。在发言时，我身上肩负着全国那么多经销商的期待和未来命运。我知道这些经销商们都是我所尊敬的人，我也十分清楚他们为他们的群体投入了多少金钱、时间和精力。所以，对我来说，能有幸讲出他们的故事， 我深感荣幸。