在第二汽车世纪破晓之际（连载三）

《第二汽车世纪》作者美国马蒂亚斯·霍尔韦格与弗里茨K.皮尔在本期将继续为我们解析汽车生产从“订货到交付”的全过程，并以日本、美国、英国和德国为例，深入探讨汽车公司至今尚未完成按订单生产模式转型的原因。分析认为，德国按订单生产的高比例与美国市场的低比例对比起来，更像一种文化差异，而丰田按订单生产的高比例是由于它的地理集中支撑要素和出口战略造就的。基于预测的生产“旧习”依然难改，导致市场上的库存水平无法与来自顾客的整个价值链对接，工厂却随意无视独立的顾客要求而构建稳定、长期的预测。

日本各汽车制造公司在按订单生产转换过程中所取得的进步和所做的努力有很大的不同，这与欧洲情况很相似。在交付满意度曲线的一端，是有史以来几乎所有产品都是按预测生产的本田（Honda）汽车公司和富士重工（Subaru）汽车公司。本田的生产完全以预测为基础，其位于日本的工厂具有很高的多样化水平，但均采用批量生产。通过看板（包括供应商在内的一个拉动系统），各种物料按照预测的批量由供应商配送过来，使得构建按订单生产系统中所必需的拉动系统变得无比困难。与其相比，丰田汽车公司和日产（Nissan） 汽车公司已经公开宣布了他们压缩订单交付周期和实施按订单生产模式的意图。以改善（kaizen） 闻名的丰田汽车公司，已经将此战略运用于他们按订单生产中。1999年丰田开始实行“日订单计划”，目标是将订单交付周期缩短至14天。现在，丰田公司各种销售渠道的平均订单交付周期已达到23天。日产汽车公司的按订单生产已经走在了国内同行的前列。1991年日产采用了一个名为“ANSWER”的新型订单录入系统， 允许经销商在生产前6 天将日订单排入系统生产计划（ 又叫做“D－6 排产计划”）。随着ANSWERⅡ系统的应用，到2001年该时间提前量缩短为4天。日产公司的理念是Douki-seisan，即“ 顾客至上” 。Douki-seisan在日本得到试用之后，于1997年成为一个世界性的经营原则。日产公司目前30天（目标是15天）的订单交付周期仍落后于丰田公司。但是，它在应用按订单生产策略用以削减库存方面取得了巨大的进步，其在日本仅拥有20天的库存量，是丰田平均库存量的一半。
    美国市场是个显眼的另类，绝大多数汽车是从经销商仓库售出。在美国，奉行即时满足原则。顾客已经适应于（ 或习惯于）进入一家汽车零售商店，找到大体上符合其需要与期望的车型，在讨价还价并得到一个不错的价格之后，当天就把汽车开回家。购买汽车就如同杂货店购物： 走进去， 从货架上拿些东西， 即使它不是你真正想要的（毕竟有比没有好），然后带回家。实际上，通常超市的购物者很难找齐自己购物单所列的各种东西，也经常会买一些不在购物计划内的项目。显然，汽车选购也受到了这种观念的引导。居于满意曲线另一端的是德国。德国市场延续着顾客定制需要长时间等待的传统，因此便不难理解在欧洲，德国具有最高的按订单生产满意度。
    丰田的按订单生产比例较高，部分原因在于它的供应商、零售商和顾客便利地共处一地，并与海外出口一起提供了一个稳定的生产基地，使其实施按订单生产更加容易。这种价值链各方的地理集中优势在日本很普遍。其他日本制造商向按订单生产转变的经历也与此类似。例如，日产在一个短得合理的提前期下，在日本市场上已经达到了50％的按订单生产比例。

在英国，19％的顾客不能得到自己真正想要的产品规格，与此相关的是顾客从成品库中购买汽车具有很高的比例。根据经销商的估计，欧洲市场上平均有20％的顾客在汽车配置方面进行妥协。尽管德国采用按订单生产模式的比例很高，但德国24％的顾客同样面临着上述问题。这些数字有力地暗示，在积极增加BTO比例来改变生产模式的过程中，没有哪个单一市场走在前面。德国按订单生产的高比例与美国市场的低比例对比起来，更像一种文化差异。而丰田按订单生产的高比例是由于它的地理集中支撑要素和出口战略造就的。
    市场上的库存水平无法与来自顾客的整个价值链对接，又使工厂可以随意无视独立的顾客要求而构建稳定、长期的预测。
    对基于预测生产模式比例的进一步审视，同样可以揭示当前的“预测－分销”模式是如何影响着按订单生产模式的实施，这种趋势在英国表现的尤为明显。20世纪80年代末，当面向库存定位系统的技术首次出现，福特和其他一些公司在英国首先进行了应用， 开始取得了巨大的成功。如图1.1所示，1992年，45％的新车通过经销商调配而售出； 然而很快制造商便认识到， 每一单通过库存定位系统进行的销售会产生180美元的到零售商的运输成本。由于物流成本迅猛增长而侵蚀了边际利润，汽车制造商的销售路径便又从库存定位转向从配送中心卖车。到1999年，原有45％的比例衰减至15％。
    尽管配送中心的销售增加了，但按订单生产模式并没有得以快速发展。部分原因在于，依赖配送中心会产生另一种额外目标：移除经销商的库存并以更少的库存来满足订单。结果， 到20 世纪90 年代末，从经销商仓库销售的汽车数量也显著下降了。尽管销售转入了产品发源环节，但根本问题依然存在：三分之二的产品仍是根据预测的需求生产的，而非实际的需求，为了找到特定的买主而不停地在各个经销商间穿梭。

图1.2显示了基于预测生产战略如何导致两个恶性循环。市场上的库存水平无法与来自顾客的整个价值链对接，又使工厂可以随意无视独立的顾客要求而构建稳定、长期的预测。（未完待续）