【对话黄刚】东风商用车合资十年再思考

策划/曾光 执行/于杰

 

在近两年国内商用车市场需求萎靡的状况下，东风像一股“清风”为国内商用车企们吹来丝丝希望。而从今年初开始，东风的一系列惹眼的合资收购动作让人们看到，东风要的恐怕不只是国内的领先。自2003 年与日本日产合作迄今已有十年时间，作为东风品牌创造者的东风商用车十年后又在思考些什么？

链接东风商用车有限公司

东风商用车有限公司起源于1969 年成立的第二汽车制造厂，现为东风汽车公司旗下中重型商用车事业板块。公司继承了东风品牌商用车事业的主体业务， 被誉为东风事业的发源地、东风品牌的创造者、东风文化的传承者。公司总部位于湖北省十堰市，现拥有6 个专业厂、10 家子（分）公司，形成了以十堰为基地，辐射随州、襄阳、深圳和新疆的事业布局。产品覆盖了中重型卡车、客车以及发动机、驾驶室、车桥、变速箱等关键总成。

历经40 多年的不断发展和调整变革，近年来公司中重卡产销量实现翻番，连续两年保持了行业第一；开发了全新的东风天龙重卡和东风天锦中卡平台，分别被国家工商总局认定为“中国驰名商标”并荣获中国汽车工业科技进步奖一等奖；导入和本土化开发了国际先进的管理方式，并积极进行管理创新，不断构建具有东风商用车特色的管理方式等。公司始终秉承“信赖、专业、科技”的品牌理念，以“中国的东风、世界的东风”为愿景，致力于成为中国和全球市场品牌价值第一。

近年来，由于国内投资增长放缓等原因，国内中重卡销量开始持续下滑，国内商用车企业面临很大困境，但2012 年东风商用车仍以全年18 万的销量保持了行业第一和全球领先，其中重卡甚至出现逆势增长。今年上半年，东风商用车公司累计销售中重卡9.5 多万辆，同比增长超过8%，超额完成半年目标。1-9 月份，中重卡累计销售近12.7 万辆，同比增长9%，稳居中重卡行业第一位。在近两年国内商用车市场需求萎靡的状况下，东风像一股“清风”，为国内商用车企们吹来丝丝希望。而从今年初开始，东风的一系列惹眼的动作让人们看到，东风要的恐怕不只是国内的第一。

2013 年1 月份，东风商用车与沃尔沃签署协议建立共同发展东风品牌商用车的战略联盟；5 月份，该项目获得欧盟批准；10 月底，东风商用车携手沃尔沃环球帆船赛进行东风品牌推广预示着双方合作的正式启动。就在关于东风收购标致雪铁龙的各种议论与猜测甚嚣尘上之时，东风商用车与沃尔沃的战略联盟关系俨然已经渐入佳境。如果说，十年前与日产的携手让东风商用车一步步在国内市场扎稳脚跟，那么，十年后与沃尔沃的结盟应该就是东风商用车到全球市场大施拳脚的全新开局了吧。

2013 年10 月下旬的一天，《汽车纵横》记者乘车辗转来到位于湖北十堰的东风商用车有限公司。这个群山环绕、四周交通不甚发达的“三线”企业，其生长环境与其快速的国际化步伐形成了鲜明反差，使人印象深刻。

翌日，我们带着诸多问题来到东风商用车公司重卡车间参观，并对总经理黄刚进行了专访。这个毕业于清华大学的高材生看上去似白净书生，但其单薄的身躯里却又似乎蕴藏着无穷的精力和意志力。对东风的事业和未来发展，黄刚表现得既谦逊又充满信心。从他的字里话间，我们可以看到一个日趋成熟的企业的清醒的自我认知和清晰的自我规划道路。

目标 东风还是一个中国品牌，把东风品牌在海外市场上树立起来是我们的目标。

《汽车纵横》：十年前与日产合资推动东风商业车上了一个大台阶，这次与沃尔沃合作又预示着什么？

黄刚：与日产合资时期，确实算是我们的一个黄金时期。过去10 年里，我们在合资上取得了很大进步，比如管理能力的提升。另一方面也成功实现了转型期平稳发展，完成了产品结构调整和升级换代。但是从2011 年开始，我们开始觉得应该转变发展方式。抛开是否合资不谈，不管是中国的商用车公司，还是外国的商用车公司，都不可能仅仅局限于某一个地区来发展，必须考虑全球化的市场化格局，重卡企业必须要具有全球的竞争力。与沃尔沃合作是这个调整过程中的一步。具体地说，跟沃尔沃合作既是为了拓展海外市场，也是为未来的中国市场做准备，希望“中国的东风”可以成为“世界的东风”。

《汽车纵横》：东风的商用车产品打入国际市场的前景如何？

黄刚：前景光明，道路曲折。机会有，但是并不容易。要打入国际市场，我们就要首先进入那个市场，然后打长期的“阵地战”。因为品牌比产品要重要得多。这不是“一锤子买卖”，不是直接把一千台车销出去就完成任务了。这是一项长期的工作，你的服务要全部跟上，你需要人家接受你的品牌。客户买过用过之后说东风这个品牌好、值得信任，这才是我们长期建设期待达到的效果。把我们的东风品牌在一个一个的海外市场上树立起来，是我们最重要的目标之一。现在，尽管我们东风的中重卡的销量已经达到了全球前三的位置，但是我们仍然还是一个中国品牌，因为我们百分之九十五的销量都在我们本土。所以，不能认为我们已经全球排名前三了就是一个全球化的公司了。跟那些国际公司、欧洲企业比，我们还不够强，还有差距。

差距 我们的积累和功底不如那些成熟的欧洲车企，我们需要谦虚一点。

《汽车纵横》：中国的汽车行业与欧美发达国家的汽车行业的差距主要在哪里？

黄刚：我们的差距首先是法规上的差距。以安全技术为例，中国汽车安全技术方面的相关法规没有欧洲的法规要求高。比如，欧洲从2012 年开始就要求新车必须强制安装LDWS 道路偏移警告系统。这是一种驾驶辅助功能，如果你的跟车距离太短，它会自动触发，警报你，并且自动调控你的车速。法规上首先有了明文规定，厂商在造车时就会按照规定把这个系统装上去，他们也就有了这个技术。但是目前，我们国家没有这样的法规，我们也就没有意识到要往这个方向去努力。

其次我们在技术上确实也没有达到那样的水准。如果我们去对照一下，就可以知道我们的水平达到了欧洲哪一阶段法规的要求，欧洲的车已经达到了哪一阶段的法规要求，一对照就可以看出差距。以汽车排放标准为例，我国还处在欧4 标准的切换过程当中，而欧洲已经达到了欧6 标准，相当于差了两个阶段。欧洲实施的汽车排放标准从欧4 到欧6，中间经历了大概六年的时间。也许我们要达到欧6 不需要这么多年，但是我们依然是差了两个阶段。

还有是盈利模式。目前国内的卡车行业跟轿车行业不一样，卡车盈利水平很低。具体我们可以看一下去年国内卡车企业的销售情况，盈利水平都很低。但是在欧洲，像沃尔沃、斯堪尼亚、戴姆勒、MAN 那样的比较优秀的卡车企业，他们的盈利水平就很高。比如，人家一辆车能卖到一百万，我们就只能卖到三十万。为什么？为什么他们可以把车卖到这么高的价钱还能够被人接受，还能有市场呢？因为他们不光是在卖车，他们还在卖售后服务、卖配件、卖金融，等等。就算是突然经济危机了，他们一台车卖不出去，只靠售后市场盈利也能够支撑公司的正常运转。原因就在这里，我们跟他们的差距也在这里。

《汽车纵横》：假如我们的产品出口到发达国家，要符合人家欧6 的排放标准，我们现在可以达到吗？

黄刚：现在还达不到。要达到欧6 的标准，也许我们需要五年，也许需要三年，也许会更短，但是很难说我们跟他们有多少年的绝对差距。

其实造成技术、法规等等这些差距的一个最大原因是时间上的差距，欧美发达国家的汽车工业发展历史是上百年的时间，而我国汽车工业实实在在的发展其实只有中国加入WTO 之后的十几年的时间。我们的积累和功底远不如那些成熟的欧洲车企，在这些问题上，我们需要谦虚一点。

优势 我们是能够上天入地的“野战军”。

黄刚：但是话说回来，技术还是要适应市场。从市场层面讲，每个市场有每个市场特殊的地方，在哪个市场就要遵守哪个市场的规矩，同样在中国就要遵守中国的规矩。中国的安全法规没有要求LDWS，中国的汽车排放标准是欧4，那么造出的汽车就要适应中国这些法规。你可以把欧6 的车子拿过来，它的安全系统确实达到了最高标准，但是它在中国的市场上却卖不出去。

而我们中国的车就正好适应中国的市场。所以，在中国商用车市场上百分之九十以上，甚至达到百分之九十九，都是中国品牌，只有百分之一左右是国外的品牌。所以归根结底技术还是要跟市场结合起来。

《汽车纵横》：我们曾经和一些卡车制造企业交流过，他们觉得合资企业和外资品牌之所以在中国行不通的一个原因就像刚才您说的，是由于单个市场的特殊性。比如超载，一些国外的卡车拿到中国市场上卖，开了一段时间轮胎就爆胎了，然后用户就去投诉厂商。

黄刚：对，这是一个比较大的原因。国内市场现阶段确实存在这样的特点，那么在这一阶段，用户在购车时就会首先考虑价格和质量，然后还要求能够超载。而外国的车进到中国来，就像以前吃细粮的到了中国就吃不了粗粮，抗不了重活儿。再打个比方，欧洲的企业像是坐在飞机上，他们像是空军飞行员，我们就像野战军，能上天入地，像游击队，能走进田间地头。实际上也确实是这样，最基层的地方我们的销售团队都去过，我的开发人员经常跟我一起到矿区里面调研市场。我们了解本地市场，我们有我们自己的开发方式和开发能力，这是我们的优势。我们可以开发更适应这个市场的要求的产品，去开发中国市场需要的产品。

在中国市场上我们有“主场优势”，同时我们也有自己的实力和积累。几个月前，沃尔沃派了一个大约20 人的代表团到我们的工厂来参观，代表团里有他们董事会的成员，也有管理团队的人员。他们参观了我们的发动机、总装等等，还看了我们开发的新产品，将来你们也会看到。看完之后，他们感觉很意外，说，“喔噢，这是在合资之前你们就已经达到的状态？！”他们对东风的印象很深刻，对东风的实力也很认可。所以说，我们跟国外的企业有差距，但是我们也有自信。但是还要看到，国外的企业到中国来会水土不服，我们的产品拿到国际市场上也会遇到同样的问题，甚至更多。所以，在失去主场优势的情况下，怎样去卖产品，打品牌，这是我们需要进一步思考和学习的。与国外企业合作、合资，向国外企业学习，吸收经验，就是一条很好的路。

合资 吸收欧美经验，做好到最规范的环境里面去适应新要求和最高要求的准备。

《汽车纵横》：东风被称为国内最大的“合资航母”。但是很多人觉得合资自主其实是为外资方打江山，对自主品牌没有助益。您怎么看？

黄刚：我觉得不能片面的理解自主这个词。企业要发展，既要坚持自主发展，又要坚持开放合作。东风需要自主，但同时不排除合作，无论是与日产合作还是与沃尔沃合作。

众所周知，东风商用车是东风集团和日产汽车合资公司下面的一个事业部，是专注做中重型卡车的。而日产是不生产卡车的，他们没有生产卡车的经验。所以，在和日产合资的时间里，我们并没有从日产引进技术，我们中重型商用车的业务、技术和品牌都是东风的。但是日产帮助我们提升了管理能力，提升了我们整个价值链的能力。

这次东风与沃尔沃合作，主要是发挥两个集团的优势来全力支持新的合资公司，来生产、制造、销售我们东风品牌商用车，我认为这样的合作只会加速东风商用车自主发展。

《汽车纵横》：从股权比例、董事会构成等方面看，东风在这次合资中占据了明显的主导地位。这在国内的合资企业中是一个比较新的模式，中方摆脱了“代工厂”的地位。

黄刚：是的，这次跟沃尔沃的联盟以东风品牌的推广为主导。我们和沃尔沃在今年1 月26 日签定战略联盟协议，这个战略联盟要求双方支持各自的战略。

对于东风品牌而言，可以加速东风品牌走向全球化。首先，我们希望成为一个亚洲领先的品牌；然后我们计划成为一个全球知名的品牌；5 年之内，我们希望海外销量占比达10%。

开拓海外市场并不是说放弃国内市场。东风商用车会以中国为主，把海外市场作为一个机会。国内重卡市场虽然有下滑，但中国依然是世界上最大的卡车市场，甚至比欧洲和北美两个市场加起来的量还要大。我们今后会借助出口，提升东风商用车的管理能力和技术水平，这最终有利于我们服务好国内的运输企业。

《汽车纵横》：为什么选择沃尔沃？

黄刚：刚才提到市场环境，一方面市场存在特殊性，但是又不能认为中国市场就是跟其它的市场不一样。市场和市场之间存在很多共性的东西，我们现在有许多特殊的地方，也许只是因为我们的市场和别人的市场所处的阶段不一样而已。比如欧洲过去也经历过很多超载啊等等不规范的情况，但是逐步的他们的市场就走向了规范。中国的市场未来也同样会越来越规范，越来越规范。

从长远来看，尽管在中国市场上我们的国产品牌占了百分之九十以上的份额，但是在技术和质量等方面还是跟欧洲有差距，这是我们需要看到的。我们还要不断地去努力，因为中国未来的客户、未来的法律法规也会要求更高的产品质量、更高的技术和更高的安全性。所以，我们要做好到最规范的环境里面去适应新的要求、去适应最高要求的准备。包括安全技术、质量、服务，等等，每一样都需要提高。

因此，我们还要吸收欧美的一些经验来发展我们自己的品牌。因为沃尔沃在全球都做得非常好，除了亚太地区之外，其它区域的市场份额都很高。跟沃尔沃合作，我们就可以向他们学习。

《汽车纵横》：目前东风商用车已经是中国市场的翘楚，离开了外方技术也可以生存。您认为这次合资对东风最大的意义在哪？

黄刚：我个人认为东风与沃尔沃合作意义有三。第一个是强化和提升东风的核心竞争力。目前，虽然东风商用车在国内做到领先，但是跟一汽和重汽比，我们有十分显著的优势吗？并不能说东风有绝对的优势。跟国际一流的汽车生产企业比，跟沃尔沃比，我们同样还有差距。我们要超越这种状态，超越自我，达到世界顶尖水平，就要提高核心竞争力。第二，沃尔沃在海外有很多平台、资源，我们可以借此机会去共享。除了对东风提高核心竞争力有所助益之外，与沃尔沃合作也有助于东风的全球发展计划。在全球领域的拓展上，沃尔沃商用车处于领先地位。沃尔沃有全球资源、有全球经验，东风要从国内走向海外，需要沃尔沃的支持。第三个就是沃尔沃的盈利模式、商业模式比我们要更完善，我们在这些方面还需要去学习。

但是同时也要知道，这种合作和学习不是简单的把对方的东西拿过来用。不是说我们的天龙不如人家的FH 好，我们就把沃尔沃的FH 拿来，不是这样。我们都是生产卡车的，我们有我们的技术，有我们的管理方式，有我们的体系和我们自己的经验，沃尔沃也有沃尔沃的。我们之间可以相互取长补短。所以，在建立全球的标杆体系的过程当中，东风好的，沃尔沃要向东风学习，沃尔沃好的，东风就向沃尔沃学习。

文化 “山沟”企业有一颗包容、开放的心。

《汽车纵横》：东风商用车被誉为东风品牌的创造者和东风文化的传承者，合资后怎样继续保持东风特色？

黄刚：合资过程中，我们以开放的思维来学习、吸收、消化彼此好的经验和知识，逐渐融合成为合资公司内化的知识和经验、以及企业文化。合作双方来自不同历史背景和文化的国家和企业，大家走到一起一定有不少不同的地方，但有一点一定是共同的，那就是通过合作，取得市场上的成功。所以，我们的理念是在“一切以合资公司利益为最大利益”的原则下，形成相对一致的思考和行为方式。不是考虑如何固守东风特色，而是把两个企业的文化和优势等进行最佳的组合。而且兼容并包本来就是东风的文化。

我们可以走到现在主要得益于东风这种兼容的文化。 其实了解一下东风历史就会知道，东风历史就是一部开放包容的历史。东风起步是全国四面八方支援，在最开始创建的时候汇集了全国各地的人才，可以说是一夜之间十万大军进到山里。

《汽车纵横》：就像保守的英国人去开拓美洲大陆一样，本来很固守传统的英国人到了北美却表现出很强的创造力和包容性。东风最初建在山沟里，看似闭塞，实际上是开放的、适应性很强的。

黄刚：很好的比喻。我们的团队在2005 年到2007 年经历了一个低潮期，也算是一个历练阶段。得益于团队的学习消化能力，我们没有走什么弯路，而且进步很快。那个过程让我们的内部走向理念的统一、行动的协同，文化也进一步得到了提升。我认为这是一个团队打开心胸学习的结果，是一个团队历经挫折时去变革、去调整，互相适应的一个结果。

东风至今仍然有着初创以来形成的优点，比如艰苦奋斗、忠诚包容等等。但是在新的形势和背景下，我们的企业文化也需要反思。这个十年来形成的文化也存在弱点和劣势，比如商业思维的缺乏和专业的欠缺等等。我们还需要不断学习提升商业智慧，通过培养专业的态度和能力打造更专业的团队。