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江玉华:万丰集团国际化的转型升级之路

  • 2016年11月03日 17:34

万丰集团副总裁 江玉华

谢谢叶秘书长,给我们提供这个机会。刚才张总把他们保隆国际化经验跟大家做了非常好的分享,我们后面还有很多专家从战略的角度会给我们带来并购的建议,我今天的分享在操作层。我把我们万丰集团在这些年种做的三个案例跟大家分享一下。
    第一部分我先跟大家简单介绍我们集团。万丰集团成立于1994年,现已成长为国际化的大型民营企业集团。企业规模超200亿元,员工12000多人,其中20%以上为外籍员工。涉足汽车零部件、智能装备、金融投资、通用航空等四大主营产业。金融投资是2004年开始的,主要放在上海,现在也在涉足保险。通用航空在今年5月份正式启动,目前总部所在地浙江。这是我们企业创始人董事局主席陈爱莲。
    万丰分为三个阶段,第一个阶段:1994-2000年,万丰实现了市场与品牌的国际化。第二阶段是2001-2010年,实现了技术与人才的国际化。在市场国际化基础上通过在国外设立研发中心。第三阶段是2011-2020年,我们实现了产业与资本的国际化。在印度投资建厂,2013年通过并购拥有加拿大、美国、墨西哥、英国、捷克等5个国家的15个海外生产基地,我们刚刚并购了捷克的飞机制造。
    具体把典型案例跟大家分享一下,第一个是我们做的加拿大的。这个公司原来属于菲亚特集团下面的,2013年一个偶然的机会我们另外一个合作伙伴他在并购时融资有点问题,所以我们去接盘这个公司。镁瑞丁公司是世界最大的轻量化金属部件生产商之一,具有30多年的发展历史,总部位于加拿大,在加拿大、美国、英国、墨西哥及中国上海设有5家工厂,1家全球研发中心和各地办事机构。主要产品,所有的汽车零部件几乎都可以用镁合金来代替。这个项目我们并购的时候当时年利润只有3千万,但是到2015年达到3亿年利润。一是我们用万丰在汽车零部件20多年的管理经营输入到这个公司,再把他高端的研发技术体系结合起来,二是我们通过向上游延伸,中国煤的资源非常丰富,我们用这个方式降低了镁合金的采购成本。对于我们来说,我们考核是净利润,换了一种考核方式,他们就去主动去谈,降低了20%。
    第二个是我们今年3月份并购的美国Paslin(派斯林)公司。之前我们主要集中在铸造自动化上,市场容量盘子比较小,没有办法达到我们上市的规模要求,要到主板去上市的话有一定差距。我们就想是不是可以对这个行业进行重新定位,通过去年一年的调研,我们在铸造以外找到了机器人最大的领域焊接,我们又在焊接里面做了细分找到了行业细分里的龙头企业。美国Paslin公司是地地道道的美国本土企业,有将近80年历史,专注于弧焊领域,在北美弧焊领域中占了很大一部分。这个公司还有一个非常好的客户群,因为他一开始是家族企业,对于美国的家族股东来说不像我们现在追求特别快的增长速度,所以一直发展的比较稳,它这四工厂加起来只有100亩左右,在我们中国来说是非常小的企业。他是家族股东,就是把这么多年非常稳一块一块做好之后再扩展。它主要的客户是T1,麦格纳占了很大比例。我们尽调的时候他们CEO说点焊没有技术含量,所以他们不愿意做。
    我们通用航空产业要打造整个全产业,不是说简单的飞机制造,包括培训、运营、制造、维修一系列。我们在加拿大收购的是培训的,在捷克收购的是飞机制造的。
    万丰国际化战略走出去的目的是为了“请进来”,万丰创始人陈爱莲董事长一直有振兴民族工业的宏大目标和愿望,所以我们目前为止还是把总部放在她的老家浙江省,所以我们把这几个“引进来”的项目有落地的安排。零部件板块,镁瑞丁产业引入国内,年产70万套镁合金仪表盘骨架和1000 万套镁合金转向管柱;总投资5300万美元,2017年8月底完工,2018年1月批量生产。
    我们中国有着巨大的市场需求,对他来说也是本土企业,通过和万丰的合作可以把美国的技术和中国的市场嫁接起来。我中国可以提供低成本的工程师,大部分的成本是在人力成本上,我们公司有790多人有一半是工程师,他这个工程师成本非常高,那么中国的工程师成本要比美国低得多,而且我们现在在做技术手段的IT连接,这样可以加快我们设计的进度。我的采购成本有优势,通过中国国际化采购可以降低采购成本。整个沟通以后,国际管理层非常希望万丰成为他们的股东,所以我们这个标的是最后一个进去的,我们属于后来居上的情况。
    派斯林产业引入国内,我们第一期投资15亿元,占地500亩地。这是由浙江省夏宝龙专门给我们的500亩指标,通过国家发改委领导和民航总局都去考察以后认为万丰做通用航空这个产业是所有航空小镇里最齐全、最靠谱的项目,因为不光是旅游项目,而是产业、文化、旅游三位一体的项目。
    我们也有一些经验和教训跟各位企业家和行业专业分享。大家都知道我们“走出去”的原因,无外乎三个方面。一,创造企业转型机会,实现产业升级;二,寻找更大的市场空间,实现全球化发展;三,国内优质标的难觅或者估值过高,相同价值可以在海外买到更好的资产。这几点也是我们自己万丰这20多年来总结的情况。
    借助镁瑞丁的收购,万丰不仅顺利实现了未来产品的升级转型,更一举站上了全球镁合金领域的技术、市场制高点。我们通过自己的镁合金公司对这个行业有所了解,才使我们在2013年收购了镁瑞丁公司。借助派斯林的收购,打通万丰智能装备上下游产业链。万丰科技公司的产业链从之前的部件到单机再到生产单元,最后扩展到自动化生产线的系统集成商,也打通了万丰科技从机器人本体到大规模机器人系统集成的上下游产业链。
    关于国际并购我们有三点跟大家分享。
    一个好的国际并购我们认为首先是战略先行,“善奕者谋势,不善奕者谋子”。十二五、十三五我们都做了非常好的战略规划,“十二五” 期间,我们利用资本市场平台,整合海内外上下游资源和行业细分市场的龙头企业,应对环境的挑战,实现从经营国际化向资本国际化转型升级,从市场国际化向产业国际化转型升级。
    今天我们又颁布了“十三五”战略,我们在接下来五年当中会加大并购力度,我们并购标的不会少于100亿,具体要看有没有合适的标的。我们现在在成立并购基金做这些事情,有上市公司的由上市公司并购,如果不是上市公司方向的我们由集团公司来操作。未来我们要将万丰奥特打造成“大交通”领域先进制造业领跑的全球化集团公司,将万丰锦源打造成行业细分市场领跑的国际一流金融控股集团。
    二是顺应天时。中央跟我们省政府很多领导都专门到捷克进行访问。
    三是坚守底线。一是“有所为,有所不为”,坚持只做自己最擅长的领域,并购整合涉及航天航空、海洋、陆地等“大交通”领域的优质资产,向产业链、价值链的高端延伸。二是先进技术嫁接中国动力。哪些国际先进技术是我们可以拿过来为我所用的,这几个都是围绕中国进行落地。三是目标公司必须价格合理,能够实现双赢。
    最后一点给大家一个建议,我们认为在国际并购中碰到的问题和挑战,我简单归纳为四各方面。我认为首先最重要的是要有国际化团队,包括内部团队和外部团队。我们请的顾问肯定是外部团队,但是我们集团内部要有外部顾问,在所有并购过程中已经培养了万丰自己的团队,像镁合金从2001年开始有自己的公司,我们看得懂这个行业、看得懂这个标的。
    二是文化融合。我们做的比较好是因为之前在市场过程中已经多多少少跟不同的国家的人打了交道,我们的客户有欧美日,这三个地方的人有不同的特点,我们要用不同的方式去打交道。我觉得美国和日本是两个极端,美国非常讲究自由、平等、个人主义,日本是做生产做好的地方,只要把目标提出来了,执行力是可以完全按照我们的工艺指导书去完成,美国就不是这样。所以对美国的管理方式要因地制宜,在董事会层面定目标,所有的原班人马都没有动,让他们按照美国的方式来实现自我管理。在中国的民营企业老板里面,我认为很少有老板能够花几十亿钱不去管它,这种胸怀和肚量不是每个老板做得到的,我认为这是我们民营企业在做国际化并购中要自我评估一下自己的心态。
    三是业务整合。
    希望更多的企业像张总说的能够在海外并购过程中少呛几口水,为我们汽车行业注入新的动力,谢谢大家!

(根据现场速记整理,未经本人审阅)

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