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孟海玉:竞争驱动合作

  • 2016年11月03日 17:15

潍柴动力股份有限公司采购部供应链规划处主任 孟海玉

各位嘉宾下午好,很荣幸作为发动机行业唯一的代表,代表潍柴做汇报,我汇报的题目叫《竞争驱动合作》。
    我的汇报内容分三个部分,第一是潍柴集团的介绍,第二是行业机遇和挑战,第三是在机遇和挑战下竞争趋势下、竞争形势下如何进行有效的合作、高效的合作。
    潍柴集团成立于1946年,目前员工有7.4万人,这是2015年的数据,2015年销售收入1075亿元,中国内燃机行业历史当单位,中国企业500强第70位,中国制造业500强第42位。这是我们集团的发展历程,1946年建厂,今天正好是70周年,10月20号我们举行了厂庆,主要是几个节点,第一1955年自行研发了6160中苏柴油机,2005年具有自主知识产权的“蓝擎”发动机研制成果,潍柴发展到今天,国际化也非常明显。这是五大系统,这是六个国内的产业布局,六个板块,分环渤海板块、长三角板块、中南板块、西北板块,这是海外布局的研发中心。这是产品的应用领域,首先是高速柴油机,我们的排量覆盖2—4L,我们的重速柴油机排量覆盖27—580L,这是我们的一些品牌。
    第二是行业机遇与挑战,今天上午的专家做了这方面的介绍,我着重就商用车领域进行一个说明。宏观形势从利好的方向看有以下几个特点,一个是国家“十三五”规划2020年GDP比2010年增长一倍,居民人均收入增长一倍,同时放开二胎政策,将对房地产等行业形成较大的促进左近。中国是世界第二大经济体,体量大,近期保持着6—7的增长速度。投资仍是驱动中国经济的主要动力,占经济总量的比重达65—50%,基础设施建设投资仍将保持20%左右的增长速度,政府推行PPP模式将促进公共系统的发展,城镇化建设将加速,城镇化率快速提高,卡车、客车及工程机械的销量将保持比较稳定的规模。“一带一路”促进出口市场需求增加。提到“一带一路”,前一两天我们潍柴集团的见证下,与白俄罗斯马资(音)集团签订技术转让协同。在一个不利的局面有以下几点,一个是宏观经济发展面临下行压力,二是国家规范流程和完善审批手续,演唱了项目进展,三是资金和新开工项目不足,仍然是制约投资增长的主要因素,第四钢材、煤炭等传统行业产能过剩,一段时间内拖累经济增长,第五社会保有量增多,闲置设备比较多,重点是工程机械,二手产品的交易抑制了新机的销售。
    从供应链的角度分析,呈现以下三个特点,一是行业竞争日趋激烈,综合性价比的竞争力成为取胜领先的关键成功因素,第二随着各发动机厂和主机厂产业链不断延伸发展,与供应商的合作模式需要创新,第三国际和国内竞争者都在快速发展,优质的供应商资源逐渐成为行业稀缺资源。
    下面这个图是从发动机行业的角度看,右边上游是客户,也就是主机厂,它目前带给我们的压力有四个,一是客户纵向一体化趋势明显,大家都知道福田、江淮等很多客户都有纵向一体化的趋势,在研制发动机。第二是行业增速放缓,客户溢价能够增强,第三是产品同质化严重,现有的技术领先性下降,急需升级,第四是对产品品质高度重视,当然这也从层面要求我们的成本控制需要加强。从我们自身来讲,首先发动机企业的差异化小,像全领域产业布局的战略非常相似,竞争非常激烈,第二是市场总量增速缓慢。从客户上游带来的压力,主要是主机厂的产业链的延伸和纵向一体化的趋势,另外从新能源这一块来说,新几年来发展非常快,对传统内燃机企业形成竞争,潍柴也推动我们的新能源产品。
    从下游来看,我们供应商也呈现以下特点,一是核心零部件被少数企业垄断,二是关键零部件在国内形成集中,三是核心件和关键件的技术升级推动了整机的技术改进,第四是节能环保要求趋严,落后产能将被慢慢淘汰,这是从供应链的角度做的分析。
    从产品布局和市场环境来,面临三大挑战,第一是产品系列化,要面向全系列的产品布局要求供应链体系满足全面配套能力。第二是应用多样化,面向全领域的市场布局要求供应链体系满足全面配套能力。第三市场环境差异化,在同一产品在同一领域的不同环境下,对产生的差异性需求不同,因而对供应链体系的要求也不同。
    我要讲的第三部分是在这样的竞争趋势下,我们如何与主机厂进行合作。这一部分刚才抄部长的介绍里面也提到了,就是整零关系,我简要的介绍几个特点,汽车工业是以契约为基础的竞争模式,是扁平化的体系,特点是以市场竞争机制为基础,供方与整车厂保持发展,配套关系自由……
    日本汽车工业是以合作为基础的转包模式,是金字塔形的垂直供货体系,特点是以长期稳定合作为基础,供方与整车厂存在紧密联系,配套关系单一。供应链商洽有行动一致。
    对中国汽车工业我个人总结了一下,是以合作专业包为主,竞争协助为主的模式,我们形成的是环形立体的供货体系。围绕整车厂我们有核心层、关键层,协作层。核心层一般是专属专业厂和全资子公司组成,关键层相对独立,企业的生产、经营主要服务于整车厂的整体部署,通过一些战略合作实现共赢。最后一层是协作层,松散的分布于整车、核心关键供应商周围,是一种相对简单的关系。刚才提到的几种配套关系也是在不断融合,不断变化,不断创新的。
    了解了整零关系之后,我这边从发动机整机厂的角度对供应商提高了一些期望,第一良好的企业形象与信誉,第二具有较高的行业知名度,第三具有较强的综合能力。…
    基于这个希望,我们对供应商的准入有以下几个要求,这不单是我们,应该说整个行业里面,对供应商的准入也是这么几个步骤,第一是企业资质认可,包括国家、行业对企业的常规要求,第二是企业对供应商的特殊要求,包括开发、成本、交货、质量,第二部分是对产品认证的过程,这里面主要包括产品的复合型检验,第二是实验室验证,第三是小批量市场验证,这个验证过程非常长,据我们统计一般周期在半年到一年的时间。
    如何缩短时间?有八个方法,一是先做二级供应商再做一级供应商,第二先做一级产品,提升再做高级产品,先做售后服务再做主机配件,这三个方面都是从易到难的过程。再一个依靠某种特别的竞争力,比如一些先进的技术,这样推进起来会比较快,而且与主机厂的合作过程中会非常快。右边的部分主要是通过合作来进行主机配套,一是收购主机配套厂家,二是和主机配套体系内的厂家合作,第七个是和主机厂进行战略合作,扩大配套服务,最后一个是通过代理进入供应商体系,这个主要是适用于出口型的企业,通过曲线救国的方式快速配套。
    在进入供应商体系之后,供应商还应做好以下几个工作,从内部讲努力提高行业知名度,第二保持核心急症另,从技术、质量、成本、管理等方面不断突破。从外部来讲加强与主机厂的联系与沟通,尽快融入和适应主机厂的供方管理方式,第是寻找合适的合作伙伴和新的方式,扩大业务范围。
    这是我们对未来整零厂场组织机构合理化战略,应该说主机厂作为供应链的最顶端,也是最贴近市场,最接近客户的单位,毋庸置疑的主导为零部件工业的分层管理,第二是打破门户之见,以最佳采购原则为基础,面向全球进行竞争,第三是依托自主品牌发展,提高产品附加值和技术含量,推动整个行业的发展,第四是加速产业整合,促进产业的结构优化,实现强强联合,第五是建立主机厂与零部件供应商的合作共同体,比如今天上午成立的CT30组织,我觉得这个就是一个很好的合作共同体。
    可以说中国汽车工业已经进入了一个风起云涌的纵向一体化时代,作为零部件供应商在围绕核心竞争力苦练内功的同时应该寻求捷径,更快、更好的实现预祝机场配套,不断巩固和发展客户群,最终与上下游供应链实现“强强联合”。这才是应对这场行为“整合风暴”的上策。

(根据现场速记整理,未经本人审阅)

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