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韩裕生:整合优势资源,打造精品汽车零部件产业

  • 2015年11月26日 11:49

湖北恒隆企业集团副总裁 韩裕生

各位领导、各位同行!刚才听了前面几位同行的演讲,心里很振奋,感觉到他们的演讲和上午叶秘书长讲的目标更相接近了,但是我今天演讲是这样一个机会,因为听说这次开行业协会,给我们转向行业有一个名额,我们的名誉秘书长说把这个机会给我们恒隆集团,那我就讲讲这个行业。
    我最近特别忙,老是出国,我今天去了几次日本、欧洲,也凑凑热闹的对德国4.0、工业化制造感兴趣,通过对日本、欧洲的一些汽车零部件的考察学习,总得感觉是:心里是拔凉拔凉的。进他们的工厂都不想说话,马上想回来,叫工厂不干了,但是回到工厂再想一想,我能不干吗?我们有将近5000名员工等着吃饭,身后又有人,可能涉及到2万个人,所以不得不干,因此那天我和老板开玩笑,你干到最后说起来是上市公司,钱很多,干到最后全是变成一堆铁、厂房、帐目、水泥,什么都没有了。当然今天我在这儿也不是以悲观论来做专题演讲,非常大家心里也拔凉拔凉的,我要讲的是当前的困惑和发达国家的现状,我们如何抱团取暖。我们抱团取暖的时候,大家手里拿着把刀,我不知道别的行业有没有这样做,我们行业有做过这样的事。大家讲讲,马上年底了,要降价了,每个会上都说今年是5%,都说不行,等到真正干的时候刀亮出来了,如果以后再这么干,行不行?不行。
    我的题目是《整合优势资源,打造精品汽车零部件产业》。我们这个行业基本情况是,在中国注册的企业是150家,我们80%是民营企业,加上5%的国有企业,这两个数字加起来85%构成了自主品牌的转向企业的企业群。后来还有个数字,我们大概在2014年有2350万的整车里,内资品牌我们占了46%,外资品牌占了54%,就是说我们85%的厂家企业,占了46%,而15%的外资品牌占54%,这是这样的概念,并且2015年内资品牌还会更低,下降速度会更快。以前我们是通过价格战来抢占整车市场的份额,今天又是个悲哀的事情,今天我们赖以生存的自主品牌汽车厂的兄弟们已经把我们抛弃,我们在今年看到很多自主品牌主机厂推出整车的时候,说我们这个整车用了世界500强多少多少家,这世界500强就相当于把我们这些世界500俗干下去了。我前段时间看了一个文章,有一个专家说,他说中国汽车零部件企业到2020年将会有90%死亡,那么我简单算一下,90%,我们大概150家企业,除去将近20家是外资品牌,这些可能死不死对我们没关系,我们不去管它,剩下130家里面只有13家能活下来,这个比例听起来很危言耸听,但是对我们转向行业,这个趋势是不可抵挡的。
    我们再来分析一下,转向行业产品的发展趋势。目前我国电动转向,就是所谓的EPS转向的装车率已经达到46.8%,而这个数据在日本、欧美将高达70%、80%。在去年接近50%的装车率里,内资品牌仅占10%,可能大家会说,10%也可以了,总比没有强,但我们的IBS行业可能10%还没到。这10%我们很惭愧,因为我们这10%是怎么来的?都是低端产品来的,都是在一些微型、低端车,而所谓的高端车,我们几乎是空白的,可能有的厂家说我已经开始做了,但是真正装车的没有。我们公司有装车的,但是我们装车的系统是别人的,做了我们的机械构件,我们的系统是买别人的东西。
    这张图是转向行业的发展路线图,在这张图上我们可以看到,现在目前的红框里是我们在做的,就是液压转向等等,我们现在已经在做了。今后会发展到无刷以及电动转向、限控转向等等,从图上看到,我们现在仅仅在红线与蓝线之间的位置,我们的差距还很大。未来怎么去做我们在图上显示的未来产品,这是需要大量的投入。从这个图上我们看到我们需要大量的投入,但是我们现在没投入,这就是构成了行业发展的壁垒,这些壁垒造成了我们无法往前走。从技术路径看,我们已经落后了一大截,从市场层面主机厂已经对我们发展形成一定的发展壁垒,主要表现在技术领先等六个方面。未来汽车产业的发展,主机厂与零部件企业的关系将出现颠覆性的变化,越来越的技术掌握在零部件企业手里,主机厂能够制作出一辆适合市场的整车,将依赖于零部件企业,这些被邀请的零部件在技术上必然有可造之处。
    第二是同步开发能力。现在还是在所谓的开发,就是仿制,如果你要走向未来,这样的时代已经结束,因此企业必须具备正向开发能力。
    第三模块化供货能力。汽车体系已经向离散型体系向模块化体系转变,未来如果成为一级供货商,必须建立起模块化的供货能力。
    产品质量,我认为是目前自主品牌企业最为头痛的一件事,我们在争国内市场拼的是价格,换回的是大量的索赔,如果再加上客户在付款政策上有流氓行为,可能连最后一块都不剩。像很多主机厂六个月汇款,再给你六个月的存贷,一年就过去了。如今我们又要走向国际市场,靠的还是低价,但大家已经明白,国际上如果质量没有过关,就不仅仅是索赔,是变成倾家荡产,因此我们在花费大量的质量成本去维护产品的PPM,质量已成为商业道德的底线。无论是民间刚刚过去的“双十一”,对淘宝网的批评,还是中国制造2025,这都是呼唤产品的质量。中国制造2025和德国工业4.0最大的区别是质量,我们要维护中国质量,也就是中央政府也看到了中国质量存在着很大的问题。今天上午我们听了证监的报告,以前汽车厂召回的时候,给零部件企业很大的面子,他没有点名说召回是某个产品召回的,今后将会点名,一旦点名之后,你就没有机会,别人再也不敢用你的产品了。好的技术如果没有好的质量,再低的价格也找不到好的客户。
    第五是成本控制能力。今天在座的如果你是老板,或者你是销售出身的,你一定和我有同样的经历,因为我在这个行业做销售做了20年,我们从最初的喊价到需要做一大堆主机厂给我们有模有样的报价,慢慢地空降率多,空降军带来一大堆的表格,也像模像样的让你报价,做了很多报价。我们有一次也是做了厚厚的一叠报价,逼着财务人员做了两天两夜,现在他告诉是料本公办,告诉你一个价格,可能大家都经历过这样的痛苦,但是如果你要想走向世界,你还像在街上买菜的方式是做,主机厂已经从单纯的报价延伸到零部件厂的成本控制能力考评,通过成本控制能力的审核,主机厂能了解到零部件厂是否可持续发展,强化供应商的风险控制。因为同样的价值,在产品成本、质量成本不同,都会得到不同的结果。你的技术成本很高,他们看到你的技术成本虽然产量的增加将会很大的减少,但是如果你的质量成本很高,你就会造成很大的浪费,你就没法提升。这是我们最近接触到的国际客户对我们的影响,就是我们在做报价的时候一定要注意这方面的因素。
    第六是缩短供应链。现在很热门的叫互联网+,这个时代的到来,我们的产品交付也是变成以前从一个电话、一份传真这样的模式,变成了电子数据的系统,大大缩短了我们的供应链,另外我们的主机厂会有就近交付等等。要走向国际的话,可能异地生产等等这些,也是我们在走向未来的时候,需要去做的。我总结的这六个方面的行业发展壁垒,如果这六个方面没有做好,今后可能是没有机会的。前面我们谈了很多我们的短板,我想我们今天在座的各位,肯定不会被这些障碍所吓倒,特别是听了刚才前面几位领导的发言,我们又听了叶秘书长的讲话,我们也很振奋,不会被吓倒。作为提振信心,我们怎么样才能消除障碍,真正从汽车大国到汽车强国的转变,如果我们没有民族品牌的零部件企业,就没有所谓中国强大的汽车行业,我认为在这个形势下,单打独斗已经成不了气候,而是要联合起来。我列四个方面的措施:
    第一,我们呼吁设立国家层面的汽车零部件研发中心。可能有的人会说,我国已经有了天津的技术中心等等,那为什么还要设立研发中心?对不起,这话我只能在这里说,不要让天津技术中心听到,他们对我们这些中小零部件企业有帮助吗?我想除了我们交个钱,给我们盖个红章,可能没有帮助吧。如果这句话我得罪了这些部门,我真的是对不起,因为我说了一句大实话。今年上半年我去了一次西班牙,参加了一家研发中心,我深有感触,这个中心由西班牙政府创立,由在西班牙的各家企业,不管是哪个国家的,只要在西班牙建企业了,都要出钱资助建立面向中小企业的研发中心,主要项目是汽车的材料和汽车安全节能的环保零部件,最大一个就是所谓的CAE及仿真设计等技术服务工程。实话讲,我们做正向开发设计最难的是仿真开发,虽然这些用英文我们填上去都会填,真正怎么去做仿真,怎么让仿真更有效性,我们不行。像我们这种企业都很难,比我们小的企业更难,一般我们去做仿真,辛辛苦苦把一两个人培养起来了,他牛了,和他谈工资,他就跑了。因此我那天到西班牙去,看到他们的研发中心有将近60个人,我问他们的主任,他们做什么事情?专门为一些中小企业在开发过程中做仿真试验,做完给你出报告,各家汽车厂全部认可。因此,我觉得这样的模式正是我们这些中小企业所需要的,如果我们有这样一个研发中心,那么我们走向国际、国内高端市场,无论正向开发、项目管控等方面,为我们保驾护航。因为有的时候,做一个国际市场很难,这是我们切身体会的,我们第一次在2006年做一个项目,当时完全是洗脑一样,因为我们不适应他们的模式,但是他们挺好,帮助我们一起做,从美国来的一个工作团队,最多能达到15个人待在你公司,给你们做,我们可以很自豪地说,我们的转向系统出口到北美,现在生产的牧马人车型100%是我们提供的,我们连续三年被他们评为优质的全球供应商,这与他们的帮助是分不开的,但是随着它对中国采购业务的扩大,它已经没有精力来再帮助这些零部件供应商来做这个工作,你的供应商必须要自己有这样的能力,如果它不愿意帮助你,你自己又不会做,只能慢慢放弃。像西班牙这样的,我们急需要像它这样的研发中心来帮我们承接这样的工作,如果通过我们行业协会向政府呼吁,真正能够建立起面向中小企业的研发中心,我相信我们以鼓掌来呼吁。我们是说国家成立了以后,我们就可以不干事了,嘴张开等着国家喂饭,这是不可能的。
    另外,组建前沿产品的研发中心,我们这个行业要想活下去,必然要搞开发,但是单靠几个企业去做是不现实的,我们没有这样的能力。我们恒隆在国内转向行业虽然说是比较大的一个,我自己认为我没有这个能力去做。每年如果这个研发费已经花了几亿美金,我们哪有这个钱,不看报表看实在,恒隆每年在开发费上花费2、3千万,今年会多一些,可能要做到5千万,这是实实在在的钱要花下去的。那么怎么办?这就是我们要拆除行业内企业之间的隔阂,行业内企业在研发上,你挖我的人,我挖你的人,挖来挖去反正就是这些人,挖到最后把这些工程师骄气了,你的工资多少,到我这里翻番,明天再过去,又到一个地方又是翻倍,弄的工资很高,弄到最后东西还没有出来,因此我有这样一个想法,我们能不能面向未来的成立一家联合国内一些产学研,大学、研究院等等国际上的中心,组建一个前沿产品的研发中心。因为你一家没能力,那你四五家再加上国家的支持,我们就有能力了,我们就可以去组建这样一个前沿产品的研发中心,我们可以努力去做,那就变成国家级层面的。如果我们能组建这样一个联合的未来产品研发中心,我们完全有能力把它放到最好的地方去,招到全球最好的人为我们服务。
    这样第三个问题又来了,因为联合别的行业也搞过,是否成功?因为我们挂牌的时候都有一把刀,都要捅你这把刀,我的思维方式是如果你搞联合研发,没有产品落地计划那就是空的,你刚研发,当到产品出来的时候每个人都认为自己是老大,谁都认为是自己的,中国人最让人看不起的就是联合。所以我们要找到一个好的运行模式,才能把研发产品落地,我的想法是把研发中的研发产品只转让给一家公司,这家公司的股东就是研发中心的股东,以及我们吸引大量的社会基金、政府基金等等,建立起一个具有国际竞争力的新型零部件集团,真正实现叶秘书长讲的2025计划。新型企业的目标就是要不同于传统零部件企业,它必然是基于工业4.0或中国制造2025体系指导下的智能制造工厂,通过建立智能制造联盟形势,大数据制造与客户服务运行体系,从而完成从单纯的产品销售向产品及数据的销售。我们不是说需要投大量的钱做传统的产业,特别是我们的厂或多或少都有进口设备、制造能力,那么在落地工厂的时候,一定要激活传统股东公司的制造能力。我们的目标就是要这里这样一个轻资产化的、可复制的智能工厂,这就是我刚才讲的如何去消除壁垒,如何真正做到汽车零部件强国的几个想法。
    我统计一下刚才的想法,首先从政府出资上组建研发中心,解决单个企业研发能力的不足与技术研究的薄弱,通过有作为的行业重点企业组建未来产品研发中心,集中优势搞研发,建立专一的产品落地公司,在体制上解决未来发展问题,指导思想是以智能化建立智能企业。以上是我本人粗浅的认识和观念,同时也是恒隆集团想做的事,希望有兴趣的可以加入进来,也欢迎各位同行专家到湖北、到我们公司指导,谢谢大家!

(根据现场速记整理,未经本人审阅)

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