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王涛:创新◆转型 引领企业走向做大做强之路

  • 2015年11月26日 11:40

北京海纳川汽车部件股份有限公司党委副书记、纪委书记、工会主席 王涛

尊敬的各位领导,非常感谢大家能给海纳川一个在这里和各位领导分享、探讨的机会。下面我把我们的相关情况向各位领导做个介绍。
    海纳川是2008年1月份成立,我们是由北汽集团和北京工业投资管理公司按照一定比例进行合资创立的,成立以来企业实现了快速的发展,特别是2011年我们成功收购了全球第二大汽车天窗的企业英纳法,也迈开了国际化的步伐,同时2015年我们同时又先后收购两家上市公司,也为资本市场打通渠道。成立几年来,海纳川的业绩增长比较迅速,我们从成立时的39.2亿元到今年将实现销售收入350亿元,而这期间合并口径我们将达到126亿元。海纳川目前的情况,我们在全球9个国家遍布在北美、欧洲、亚太有自己完整的商业模式,国内我们是连直辖市带省总共是10个地方有我们的生产基地,主要客户相对比较全,上到上千万的劳斯莱斯,下到大众的品牌,虽然有些产品我们只能给人家配一两个零部件,但是我想说的是我们找到了进入这些企业的钥匙。目前的情况,企业从刚城市时的12家,现在到52家,正如刚才叶秘所说我们是综合性的汽车零部件集团。旗下的主要企业,这个是英纳法,可以说是全球主要的整车企业都是它的用户,地球上1万个天窗,它大体上16-18个。同时,我们有自己的北京分公司,这个公司起点非常高,核心是给北京奔驰供车身的覆盖件,同时还有脚踏板、车轮,这个公司最大的特点是由于海纳川和戴姆勒是合作关系,海外是戴姆勒,国内是海纳川。另外新加盟的企业渤海活塞,与此同时我们还有一系列的合作公司,应该说通过短短几年的发展,特别是2013年以后三年的发展,海纳川在业绩高速增长的同时,我们在几个方面实现突破,包括我们管理的提升,包括合并报表的收入,也包括我们现在全球拥有国内乃至全球顶尖的研发团队近千人,同时有沪市和港市两个市场,应该说海纳川的扩大规模已经走上了做大做强之路,那么在这样的过程中,我们都在面临“十三五”的抉择,应该说整个的感觉,包括经济形势、业内的分析都不乐观,但是我想在这个时候海纳川面对着重大的发展机遇,一个北汽集团已经正式将零部件作为主营业务,这个可能是国内主要零部件汽车集团里极少有的,同时集团为我们制定了根于北汽,志在全球的策略,所以  把我们的“十三五”计划设定为销售收入要从今年的350亿元到2020年突破1000亿元,合并报表的收入要从现在的126亿人民币,我们要突破100亿美元,进入全球汽车零部件的前30位。与此同时这两个数字后来各有两个50%,1千亿的50%代表50%是北汽的市场,另外50%是前面乃至全球的市场,同时100亿美元并表收入里有50%是海纳川具有核心知识产权这些业务来创造,所以我们认为在未来的五年到“十三五”末期,我们希望我们有2-3个领域成为全球的领先者,甚至是领导者。领先者我们认为至少是全球的前三、四位,领导者一定是第一位,另外我想说的是海纳川的合作伙伴,一定会有1-2个是在它那个行业是领导者。
    汽车天窗,2020年追上甚至超过地位第一的公司,第二块是以发动机部件、结构件、全铝车身为基础的轻量化产品,三是以ADAS和网联为基础的智能化产品。与此同时,我们提出了五大支撑,包括内饰系统、保险杠等外饰、车架、车轮等等。应该说,海纳川近三年在目前这种经济状况下依然实现快速发展,而且我们还把“十三五”的目标定成这样,是什么使我们有这样的底气?我们现在也在认真的总结,近期国内主要的媒体也会做相关的发布,今天既然是个论坛,既然都是业内的专家,我想我们也提前把一些想法和各位领导、专家进行分享。我们认为我们有这么几点感受:一、新形势下的整零合作我们提出叫“搭好平台”。海纳川对领导进行调整,主要领导都是从整车企业到零部件企业,总体评价,尽管中国整车企业有这样那样的问题,但是我们认为像一个运动员,身子素质不行,做什么都不行,所以我们提出来有三个关键词,第一是学习。我和很多的合作伙伴说,如果我们的零部件企业的管理水平能够超过北京现代、奔驰,我相信这个零部件企业走向世界是没有问题的,但恰恰其实我们在最基础的管理问题上,就有很多的问题,今天上午专家也提到,所以我们海纳川着力在我们的内部打造这样一个学习平台,我经常和我的合作伙伴说,如果你离戴姆勒、现代比较远,那我可以告诉,你离北京奔驰、现代非常近,北京的三工厂就是全球的企业名厂,你只要好好学习这两个企业,而且他们给你的东西是真正的精华,而且融入了中国的文化。与此同时我们还提出我们一个重要的平台就是沟通,其实今天几位领导都谈到这个问题,如果我们把整车仅仅当做我们的用户,我们是他们的供应商,我认为是不利于培养这些战略性的零部件企业的,所以在这个过程中,我们更多的是提出来怎么和整车进行更多的沟通,我坚信在未来的几年,其实这些整车拼的是零部件,谁能有一个强大的零部件体系,谁能有一个高效的零部件体系,谁有可能在竞争过程中产生真正的优势,所以今天上午的记者也问我,说你怎么来看待自主品牌,相对来说效益差一点,价格又低,那么还要给他供货,我就和记者朋友说了一点,我说你是否注意到很多新鲜的东西,都是在自主品牌车上用的,什么意思?你的这个技术拿给世界巨头,人家是不理你的,而恰恰是我们的自主品牌给你提供了土壤,所以从这个角度而言,零部件企业一定要从战略上看待和整车企业的沟通,来看待整车的降价、竞争。那么同样的,第三个我们说打造交流的平台。海纳川不仅仅依托于北汽,我们自身的合作伙伴50多家企业,他们是一个巨大的平台,我们内部经常开会谈这个问题,我们说我们得有点阿里巴巴的思想,如果我们海纳川这个平台上任何一个企业,不管是它需要器具、设计能力还是需要相关的东西,能够运用到这个资源,这个企业一定是好的。
    第二个是科学有效的企业管控,形成合力。我们的核心是想把我们旗下的企业完成三种情况,第一种情况,我们说叫标杆。就是通过海纳川的资源,让我和合作方的合资企业,在合作方无论是业绩增长还是管理进步,成为标杆,所以我们现在很多的我和跨国企业合作的这些企业,已经成为了全球真正的榜样。那么第二,我们说叫重量企业,什么意思?我举一个例子,我的下面一个企业,今年销售收入20亿,我的合作伙伴30亿,也就是和海纳川下面的合作企业,它会占到合作方30%、50%,甚至70%、90%的份额,那么这样的企业和我在一起,一定程度上来说,它会对我们共同的企业更加的重视。第三,我们叫增值类企业。我说的所有信息都是有实力可讲,我们的很多下属企业依托合作方的技术,已经延伸出很多新的市场、新的产品,这些产品给我的合作方真正让它如虎添翼。我用这样一种方式,就让海纳川的合作方和企业真正的形成合力。
    第三个感受,目标明确的整合并购,强筋壮骨。和汽车有关系的人90%关心的都是汽车品牌,但是我们不关心,因为任何一个汽车我们只要认真地审视它,我们会发现,就像今天上午专家领导说的,汽车零部件市场已经非常市场化,任何一家汽车绝对不超过5家企业,如果不进入不了这5家企业,即使我能给企业配套,我只是赚小钱,做不了什么大事,所以一定程度上说,中国的零部件企业要想振兴、发展,关键是技术是最核心的。提到关键技术,我们不敢想象说,几位领导合在一起,说一说就可以超过世界第一,所以从这个角度来讲,并购是一个很好的趋势,但是并购很容易陷入两种情况:一种是当冤大头,二是烂摊子,所以在这里面我们海纳川核心追求的是两点,一是知己知彼,二是点石成金,当我们在收购英纳法的时候,对它进行了认真的分析,一个非常漂亮的企业,其实我们已经很清楚的感受到,只要拿到海纳川马上业绩下滑,但是我们经过认真分析认为,第一花这么小钱,就可以花一个在全球都有完整商业模式的全球化企业,赔点钱也应该。第二,我们坚持认为它所挖的坑,我们是能添满的。所以我可以和各位领导汇报,2011年正式签约,2012年英纳法的效益超过60%的下滑,但是2015年今年创造的效益将是2012年的8-10倍,而且我们已经为它未来挑战巴斯特铺了很好的路。今天因为时间原因不能多说,把我的想法简单和大家说说,最后我想说,如果2020或2025全球前30位综合的零部件企业集团,中国能有3-5家,每家能有2-3个领域在全球领先,同时有一些专业的技术,我相信中国汽车零部件一定能为中国的整车事业,甚至为全球的汽车事业做出更大的贡献。目标虽然宏伟,前景也很美好,但是路毕竟要一步一步走,再次我们海纳川有信心也有决心在协会的领导下,在各位专家的帮助下,在同仁们的支持下,我们以实实在在的业绩,为振兴中国的汽车零部件企业做出属于我们的贡献,谢谢!

(根据现场速记整理,未经本人审阅)

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